Joe Andreae, PDG de CULTA – Série d’entretiens

Alors que de plus en plus d’États de la côte est commencent à légaliser le cannabis récréatif, certains dans l’industrie utilisent non seulement les entreprises et les modèles opérationnels de la côte ouest, mais également leur bassin de professionnels. Compte tenu des nombreuses années d’expérience et d’exploitation que les entreprises et les professionnels de cannabis de la côte ouest ont sur la plupart des marchés des États de la côte est, c’est compréhensible. L’un de ces professionnels, qui a des années d’expérience sur les marchés du Colorado, de l’Oregon et de la Californie et qui supervise maintenant les opérations de détail et de fabrication au Maryland, est Joseph Andreae, PDG de CULTA.

Dans quels secteurs avez-vous travaillé avant de rejoindre l’industrie du cannabis ? Quels étaient certains de vos rôles notables et quels étaient les compétences professionnelles les plus précieuses que vous avez apprises dans ces rôles non liés au cannabis ?

J’ai travaillé dans le cannabis pendant la majeure partie de ma vie adulte. De 15 à 21 ans, j’ai travaillé dans l’industrie de la restauration. Je pense que tout le monde devrait passer au moins deux ans dans l’hôtellerie. Cela vous donne un siège au premier rang pour ce que les consommateurs attendent en termes de service, de professionnalisme et d’attitude. Apprendre à communiquer avec des personnes de tous horizons, à communiquer sous pression au sein d’une équipe restreinte et à maintenir un fort sens de l’urgence sont les compétences les plus précieuses que j’ai acquises.

Qu’est-ce qui vous a professionnellement intéressé à travailler dans une industrie si nouvelle et naissante, et quels opportunités avez-vous vues dans l’industrie du cannabis ?

Lorsque je me suis installé en Californie en 2008, le marché du cannabis fonctionnait selon un modèle médical à but non lucratif. Ma passion était la culture, et le modèle à but non lucratif m’a encouragé à construire un écosystème d’entreprises pour soutenir les producteurs. J’ai vu une opportunité dans le « puits et pelles » du secteur pour légitimer mon travail. C’est ce travail qui a allumé un feu dans mon esprit d’entrepreneur. J’ai toujours voulu posséder une entreprise et diriger une équipe de personnes passionnées, et le cannabis m’a donné ce chemin.

Avant de rejoindre l’équipe de CULTA, quels rôles avez-vous occupés dans des entreprises similaires intégrées verticalement ? Quelles étaient les stratégies de gestion les plus efficaces que vous avez développées pendant votre temps avec ces entreprises ?

Pendant les dix premières années de ma carrière dans le cannabis, j’ai dirigé de petites entreprises propriétaires avec un groupe d’amis incroyables. Nous avons construit des opérations verticales – culture, fabrication et détail – dans le Colorado, l’Oregon et la Californie. Au cours des huit dernières années, je me suis orienté vers des rôles de direction dans des organisations verticales plus importantes, notamment vice-président du développement commercial chez Glass House (GLAS ) Group et EVP des revenus chez Story Cannabis. Mon style de leadership combine les deux mondes. Je l’appelle « Cannabis 1,5 » . Les grandes MSO se réfèrent à elles-mêmes comme Cannabis 2.0, mais je préfère un équilibre : la structure et la pile technologique des grandes opérations avec la communication étroite des petites entreprises.

En tant que PDG de CULTA, quels sont certains de vos devoirs réguliers et certains devoirs moins connus de ce rôle ?

Mes devoirs réguliers incluent le suivi des projets par rapport aux budgets et aux délais, en veillant à ce qu’ils soient alignés sur les prévisions et les calendriers de dette. Cela peut sembler peu glamour, mais lorsque ces chiffres sont liés à des projets dont vous vous souciez vraiment, c’est extrêmement gratifiant. Un devoir moins connu ? Je suis le bibliothécaire résident de CULTA. J’ai une pile de livres dans mon bureau pour quiconque s’y intéresse, et nous distribuons soit un livre, soit un « CliffsNotes » à chaque réunion mensuelle.

Quels sont certains problèmes logistiques courants qui peuvent survenir lorsqu’une entreprise de cannabis est entièrement intégrée verticalement et comment remédiez-vous à ces problèmes ?

Le plus grand défi est de maintenir la communication et la culture à travers plusieurs emplacements. Les équipes de détail peuvent commencer à se sentir isolées. Pour combler ce fossé, nous avons récemment organisé des navettes pour amener le personnel de détail sur la côte est pour des visites, des déjeuners d’équipe et des rencontres avec nos équipes de culture et de fabrication. C’est un processus en cours, mais nous sommes fiers des progrès incrémentiels.

Quels sont certains objectifs et jalons spécifiques que vous avez pour CULTA en tant qu’entreprise maintenant que vous êtes le PDG ? Comment allez-vous modifier ou ajuster les opérations actuelles pour un plus grand succès ?

Notre objectif est de passer de la largeur à la profondeur. Nous visons à être n ° 1 dans quelques catégories sélectionnées plutôt que « top 15 » dans de nombreuses catégories. Nous rénovons actuellement notre site de production pour miser sur cette stratégie. Les concentrés sont ma passion, et la scène des concentrés du Maryland est encore sous-développée. Nous prévoyons de changer cela et de devenir le leader du marché.

Quels sont certains avantages spéciaux que l’industrie du Maryland a sur les marchés des États voisins ? Le fait que l’État partage des frontières avec un seul autre État ayant un marché récréatif (Delaware) constitue-t-il un avantage supplémentaire ?

Le Maryland dispose d’une forte population et d’un revenu médian solide. Son programme de cannabis a mûri au cours de huit ans, en surmontant les défis de ses débuts. Même si les États frontaliers ont été plus lents à mettre en œuvre des programmes récréatifs, cela a été un avantage. Nous nous attendons à ce que la Virginie, la Virginie-Occidentale et la Pennsylvanie soient bientôt en ligne.

Quels sont certains modèles de vente uniques que vous avez remarqués dans l’industrie du cannabis du Maryland et les consommateurs de l’industrie de l’État ? Certains types de produits ou certaines marques sont-ils plus populaires que d’autres ?

Comme la plupart des marchés émergents, les consommateurs du Maryland ont besoin de plus d’éducation. Nous sommes encore dans un marché axé sur la puissance, ce que je trouve un peu ridicule. Quand était la dernière fois que vous avez vérifié le pourcentage d’alcool dans votre bouteille de whisky ? Les catégories de pré-rouleau, de concentré, de vapeur et d’aliment sont encore en développement. Nous n’avons pas encore vu la couche de produits nuancés qui caractérise les marchés de la côte ouest matures.

En tant que personne ayant travaillé sur les deux côtes est et ouest, quels sont les plus grands différences entre les deux côtes ?

La côte ouest était animée par la concurrence . La côte est a été animée par la marge .

En Californie, en Oregon et dans l’État de Washington, un flot de licences a créé une concurrence féroce. Le marché s’est autogéré, et les opérateurs les plus faibles ont été éliminés. Sur la côte est, les licences limitées ont donné aux opérateurs moins efficaces la possibilité de survivre, ce qui a limité l’innovation mais a amélioré la santé des entreprises.

En résumé : la côte ouest a optimisé pour les consommateurs ; la côte est a optimisé pour les entreprises. Le point médian se situe à mi-chemin lorsque nous prenons les leçons de l’Ouest en matière d’innovation et que nous les appliquons à la stabilité de l’Est.

Merci de nous avoir rejoint, Joe ! Pour plus d’informations sur CULTA , veuillez visiter son site Web.