Dennis Lider, SVP of Cannabis für Ispire Technology – Interview-Serie

Eines der interessantesten Aspekte bei der Beobachtung der Entwicklung der amerikanischen Cannabis-Industrie ist die vielfältige Palette von vorherigen Branchen und riesigen Unternehmen, in denen Cannabis-Professionals zuvor tätig waren. Während der Wechsel von der Arbeit mit Riesen-Lebensmittelunternehmen und Marken wie King’s Hawaiian und Coca-Cola (KO ) zu Cannabis-Zubehör- und Accessoire-Geschäften nicht der häufigste berufliche Werdegang ist, ist es genau die Karriere-Reise von Dennis Lider, SVP of Cannabis für Ispire Technology (ISPR ).

Welche Fächer haben Sie während Ihres Studiums an der University of Wisconsin-Platteville studiert? Da es größtenteils vor dem Internet und sozialen Medien war, welche Kommunikationsmethoden und -plattformen haben Sie gelernt?

Ich habe einen Abschluss in Communication Technology Management von der University of Wisconsin-Platteville erworben. Zu dieser Zeit konzentrierte sich das Programm auf grundlegende Kommunikationsmethoden, einschließlich verbaler, nonverbaler, visueller und schriftlicher Kommunikation. Es war auch die Zeit, in der das Internet-Era begann. Ich erinnere mich noch lebhaft, wie jemand sagte: “Just Google es”, und ich hatte keine Ahnung, was das bedeutete. So neu war all das. Wir lernten und passten uns in Echtzeit an, um zu verstehen, was digitale Kommunikation werden konnte.

Sie haben für eine Reihe von großen und ikonischen Lebensmittel- und Getränke-Marken gearbeitet – von Coca-Cola bis King’s Hawaiian. Welche bemerkenswerten Erfolge haben Sie während Ihrer Zeit bei diesen Unternehmen erzielt?

Die Arbeit mit globalen Marken wie Coca-Cola und King’s Hawaiian hat meine Wertschätzung für Prozesse geschärft. Diese Unternehmen sind nicht einfach durch Zufall erfolgreich – sie sind erfolgreich durch ihre unermüdliche Konzentration auf Systeme, Struktur und Ausführung. Ich hatte die Gelegenheit, Teams zu leiten und zu skalieren, und zu einem bestimmten Zeitpunkt verwaltete ich über 100 Millionen Dollar Umsatz pro Jahr und ein Team von 30+ Personen im Alter von 27 Jahren. Der eigentliche Erfolg für mich war das Lernen, wie man diese Prozesse zerlegt und für nachhaltigen Erfolg repliziert.

Welche waren einige der größten Unterschiede zwischen Ihren Rollen bei Coca-Cola und King’s Hawaiian, insbesondere unter Berücksichtigung, dass eine ein ikonisches Softgetränk und die andere eine beliebte Brot-Marke ist?

Der Unterschied liegt in der Größe und dem Ansatz. Bei Coca-Cola war alles ein Spiel von Zoll. Ich forderte mein Team heraus, jeden Tag pro Konto einen zusätzlichen Produkt-Platz zu gewinnen – multipliziert mit 50 Konten und 30 Vertretern, und plötzlich fügten wir Tausende von zusätzlichen Platzierungen pro Jahr hinzu. Es ging alles um konsistente, mikro-level-mäßige Ausführung, die zu makro-level-mäßigen Gewinnen führte. Bei King’s Hawaiian gab es eine andere Intensität um Markeneigentum, bedingt durch die enge Fokussierung auf ein einzelnes Flaggschiff-Produkt. Diese einheitliche Fokussierung ermöglichte eine hohe Kontrolle, aber auch präzise Ausführung.

Welche Fähigkeiten oder Methoden haben Sie in diesen Rollen entwickelt, die Sie besonders wertvoll im Cannabis-Bereich gefunden haben?

Wenn man es nicht misst, kann man es nicht verbessern – das ist etwas, das ich während meiner gesamten Karriere bei mir getragen habe. Ob man nun Softgetränke, Brot oder Cannabis-Geräte verwaltet, die kommerzielle Seite des Geschäfts lässt sich auf KPIs, Ausrichtung mit dem Betriebsplan und cleverer Planung reduzieren. Ehrlich gesagt, ich liebe kommerzielle Planung, weil es im Grunde ein Mathematik-Puzzle ist. Ich habe immer Mathematik gemocht, weil es logisch ist und Sinn ergibt.

Bei King’s Hawaiian haben Sie mit einer einzelnen Marke gearbeitet. Bei McCain Foods haben Sie ein Portfolio von Produkten verwaltet. Wie unterschieden sich diese beiden Erfahrungen?

King’s Hawaiian war laser-fokussiert. Mit einem Kernprodukt – diesen ikonischen Dinner-Rollen – konnten wir fast jeden Hebel kontrollieren: Preisgestaltung, Platzierung, Promo-Tiefe und Merchandising. McCain hingegen hatte einen breiteren Umfang mit einer gleichmäßigen Aufteilung zwischen Marken- und Eigenmarken. Diese Dynamik schuf einen einzigartigen Vorteil, insbesondere in preisgetriebenen Kategorien, da der Verkauf von Eigenmarken das Wachstum von Marken unterstützen und umgekehrt konnte.

Was hat Sie ursprünglich zur Cannabis-Industrie gezogen? Waren Sie zögerlich, die Stabilität der Lebensmittel- und Getränke-Industrie zu verlassen?

Was mich immer angetrieben hat, ist die Gelegenheit, etwas aufzubauen. Cannabis ist eine der wenigen Branchen, die noch Form annimmt, sodass diejenigen, die daran beteiligt sind, die Möglichkeit haben, eine völlig neue Kategorie zu beeinflussen. Als ich von etablierten Marken kam, bei denen Prozesse alles sind, sah ich eine Chance, diese Disziplin in eine neue Frontier zu bringen. Natürlich hatten Menschen Fragen; Freunde, Familie, Kollegen. Während es ein Risiko gab, eine traditionelle Branche zu verlassen, war die Chance im Cannabis-Bereich einfach zu groß, um sie zu ignorieren.

Welche Rollen haben Sie bei Greenlane innegehabt, und was umfasste Ihre Arbeit als VP dort? Haben Sie signifikante Unterschiede in den Vorschriften zwischen den Bundesstaaten bemerkt, in denen Greenlane tätig war?

Bei Greenlane war ich VP of Sales und dann SVP of Sales & Business Development. Wir waren nicht pflanzenberührend, da wir im “Picks and Shovels”-Bereich tätig waren, was bedeutet, dass wir Zubehör verkauften, das die Cannabis-Industrie antrieb. Dies machte es einfacher, national zu skalieren, aber die regulatorische Landschaft brachte immer noch Komplexität mit sich. Jeder Staat hat seine eigenen Regeln. Wir verließen uns stark auf Rechtsberatung und Compliance-Teams, um diese Patchwork-Regulierung zu meistern und vor den sich entwickelnden Vorschriften zu bleiben.

Was hat Sie zu Ispire gezogen? Und was macht ihre Technologie in Ihren Augen so einzigartig?

Ispire hat etwas Seltenes: Vision und Fähigkeit. Wir stellen nicht nur Hardware her, wir denken über die Zukunft der Verbrauchersicherheit, Innovation und globalen Skalierbarkeit nach. Zwischen Ispires brandneuer Fertigungseinrichtung in Malaysia, der Altersbegrenzungstechnologie durch ein neues Joint Venture namens IKE Technology und einer Bibliothek von 200+ Patentschriften war es klar, dass sie nicht nur auf den Markt reagierten – sie führten ihn an.

Angesichts von Ispires globalem Fußabdruck hat das Unternehmen Probleme mit Regulierungsbehörden in Ländern, die strenger mit Cannabis umgehen als die USA, erlebt?

Mein Vater sagte immer: “Messen Sie zweimal, schneiden Sie einmal.” Diese gleiche Philosophie leitet uns, wenn wir uns der internationalen Expansion nähern. Wir betreten keinen Markt, ohne dessen regulatorisches Umfeld vollständig zu verstehen, und wir gehen Partnerschaften mit regionalen Führern ein, um uns bei der Einhaltung der Vorschriften zu helfen. Wir haben auch eine interne und externe Rechtsinfrastruktur aufgebaut, um sicherzustellen, dass wir immer auf der richtigen Seite des Gesetzes sind und, was noch wichtiger ist, die Verbrauchersicherheit im Auge behalten.

Welche sind einige Ihrer Lieblingsmeilensteine oder Erinnerungen aus Ihrer Zeit bei Ispire bis jetzt?

Es gab viele, aber einige Highlights stechen hervor:

• Der Launch unserer pod-basierten VLT-Plattform, die enorme Erfolge in Nachhaltigkeit, Effizienz und Verbraucher-Kostenersparnis brachte;
• Unsere Investition in die malaysische Fertigung, die half, globale Zölle zu meistern;
• Und natürlich die Entwicklung von Altersbegrenzungstechnologie durch IKE, um verantwortungsvolle Nutzung zu unterstützen.

Diese Innovationen waren große Schritte. Nicht nur für Ispire, sondern für die Zukunft der Branche.

Wenn Cannabis bundesweit umklassifiziert würde, wie würde das die Betriebe von Ispire beeinflussen? Da Ispire nicht pflanzenberührend ist, wäre der Einfluss begrenzt?

Eine Umklassifizierung würde einen massiven Einfluss auf die gesamte Branche haben, auch auf nicht-pflanzenberührende Unternehmen wie uns. Die beiden größten Initiativen für die Cannabis-Industrie durch eine Umklassifizierung wären die 280e-Reform und der vermutete Erlass des SAFER Banking. Der Zugang zu traditioneller Banken- und Finanzierung würde das Spiel für die gesamte Branche durch SAFER Banking ändern. Zusätzlich würde die Möglichkeit, steuerpflichtiges Einkommen durch legitime Geschäftsausgaben über 280e-Reform zu senken, einen vernünftigen Weg zu Profitabilität für viele Betreiber bieten. Plötzlich könnten Cannabis-Unternehmen wie andere Branchen operieren, mit Kapital zum Wachsen, Werkzeugen zum Skalieren und der Fähigkeit, in langfristigen Erfolg zu investieren.

Vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben, Dennis! Für weitere Informationen über Ispire und ihre Technologie besuchen Sie bitte ihre Website.