Dennis Lider, SVP de cannabis pour Ispire Technology – Série d’entretiens

L’un des aspects les plus intéressants de l’évolution de l’industrie du cannabis américain est la gamme diverse d’industries et de sociétés géantes dans lesquelles les professionnels du cannabis ont précédemment travaillé. Alors que passer de travailler avec des géants de l’alimentation et des marques, telles que King’s Hawaiian et Coca-Cola (KO ), à des entreprises de cannabis annexes et d’accessoires n’est pas la trajectoire professionnelle la plus courante, c’est exactement le parcours de carrière de Dennis Lider, SVP de cannabis pour Ispire Technology (ISPR ).

Quels sujets avez-vous étudiés pendant votre séjour à l’Université du Wisconsin-Platteville ? Puisqu’il s’agissait principalement d’avant Internet et les plateformes de médias sociaux, quels méthodes et plateformes de communication avez-vous apprises ?

J’ai obtenu un diplôme en gestion de la technologie de la communication de l’Université du Wisconsin-Platteville. À l’époque, le programme était axé sur les méthodes de communication fondamentales, notamment verbales, non verbales, visuelles et écrites. C’était également l’aube de l’ère Internet. Je me souviens vivement que quelqu’un a dit : « Il suffit de googler », et je n’avais aucune idée de ce que cela signifiait. C’est à ce point que tout cela était nouveau. Nous apprenions et nous adaptions en temps réel, en essayant de comprendre ce que la communication numérique pourrait devenir.

Vous avez travaillé pour un certain nombre de grandes et emblématiques marques d’alimentation et de boissons – de Coca-Cola à King’s Hawaiian. Quels sont quelques-uns des réalisations notables que vous avez atteintes avec ces sociétés ?

Travailler avec des marques mondiales comme Coca-Cola et King’s Hawaiian a vraiment aiguisé mon appréciation pour les processus. Ces sociétés ne réussissent pas par hasard – elles réussissent grâce à une focalisation sans relâche sur les systèmes, la structure et l’exécution. J’ai eu l’opportunité de diriger et de développer des équipes, et à un moment donné, j’ai géré plus de 100 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel et une équipe de 30 personnes à seulement 27 ans. La véritable victoire pour moi a été d’apprendre à disséquer et à reproduire ces processus pour un succès durable.

Quelles étaient certaines des plus grandes différences entre vos rôles chez Coca-Cola et King’s Hawaiian, notamment compte tenu du fait que l’une est une boisson gazeuse emblématique et que l’autre est une marque de pain appréciée ?

La différence tient à l’échelle et à l’approche. Chez Coca-Cola, tout était un jeu de pouces. Je défiais mon équipe à gagner un produit supplémentaire par jour par compte – multipliez cela par 50 comptes et 30 représentants, et vous ajoutez soudainement des milliers de présentations incrémentales par an. Il s’agissait de l’exécution micro-niveau cohérent qui conduisait à des gains macro-niveau. Avec King’s Hawaiian, il y avait une intensité différente autour de la propriété de la marque, compte tenu de la focalisation étroite sur un seul produit phare. Cette focalisation unique a permis un contrôle élevé, mais a également exigé une précision dans l’exécution.

Quelles compétences ou méthodes avez-vous développées dans ces rôles que vous avez trouvées particulièrement précieuses dans l’espace du cannabis ?

Si vous ne mesurez pas, vous ne pouvez pas améliorer – c’est quelque chose que j’ai conservé tout au long de ma carrière. Que vous gérez des sodas, du pain ou des appareils de cannabis, le côté commercial de l’entreprise se résume à des indicateurs clés de performance, à l’alignement sur votre plan opérationnel et à une planification intelligente. Honnêtement, j’adore la planification commerciale parce que c’est essentiellement un puzzle mathématique. J’ai toujours aimé les mathématiques parce que c’est logique et cela a du sens.

À King’s Hawaiian, vous avez travaillé avec une seule marque. À McCain Foods, vous avez géré un portefeuille de produits. Comment ces deux expériences ont-elles différé ?

King’s Hawaiian était axé sur le laser. Avec un produit principal – ces fameux petits pains – nous avons pu contrôler presque toutes les manettes : tarification, placement, profondeur de promotion et merchandising. McCain, en revanche, avait une portée plus large avec une répartition égale entre marques et étiquettes privées. Cette dynamique a créé un avantage unique, en particulier dans les catégories à base de produits de base, car les ventes d’étiquettes privées pouvaient soutenir la croissance des marques et vice versa.

Qu’est-ce qui vous a initialement attiré dans l’industrie du cannabis ? Avez-vous hésité à quitter la stabilité de l’industrie de l’alimentation et des boissons ?

Ce qui m’a toujours motivé, c’est l’opportunité de construire quelque chose. Le cannabis est l’une des rares industries qui est encore en train de prendre forme, donc ceux qui y sont impliqués ont l’opportunité d’influencer une catégorie entièrement nouvelle. En venant de marques établies où le processus est tout, j’ai vu une chance d’apporter cette discipline à une nouvelle frontière. Bien sûr, les gens avaient des questions ; amis, famille, collègues. Alors qu’il y avait un certain risque à quitter une industrie traditionnelle, l’opportunité dans le cannabis était simplement trop grande pour être ignorée.

Quels rôles avez-vous occupés chez Greenlane, et quel a été votre travail en tant que VP ? Avez-vous remarqué des différences significatives dans les réglementations à travers les États que Greenlane a servis ?

Chez Greenlane, j’ai occupé le poste de VP des ventes, puis de SVP des ventes et du développement commercial. Nous n’étions pas en contact avec les plantes – nous étions dans l’espace « pioches et pelles », ce qui signifie que nous vendions les accessoires qui alimentaient l’industrie du cannabis. Cela a facilité la mise à l’échelle nationale, mais le paysage réglementaire a toujours apporté de la complexité. Chaque État a ses propres règles. Nous nous sommes appuyés lourdement sur les conseils juridiques et les équipes de conformité pour naviguer dans ce patchwork et rester à la pointe de l’évolution des réglementations.

Qu’est-ce qui vous a attiré chez Ispire ? Et ce qui rend leur technologie si unique à vos yeux ?

Ispire a quelque chose de rare : la vision et la capacité. Nous ne fabriquons pas seulement du matériel, nous réfléchissons à l’avenir de la sécurité des consommateurs, de l’innovation et de la mise à l’échelle mondiale. Entre la nouvelle usine de fabrication d’Ispire en Malaisie, la technologie de verrouillage d’âge via un nouveau JV appelé IKE Technology et une bibliothèque de 200 brevets, il était clair qu’ils ne réagissaient pas simplement au marché – ils le menaient.

Compte tenu de l’empreinte mondiale d’Ispire, l’entreprise a-t-elle rencontré des problèmes avec les régulateurs dans les pays qui sont plus stricts sur le cannabis que les États-Unis ?

Mon père disait toujours : « Mesurez deux fois, coupez une fois ». Cette même philosophie guide notre approche de l’expansion internationale. Nous n’entrons pas sur un marché avant de bien comprendre le cadre réglementaire et nous nous associons à des leaders régionaux pour nous aider à rester conformes. Nous avons également mis en place une infrastructure juridique interne et externe pour nous assurer que nous sommes toujours du bon côté de la loi, et, plus important encore, que nous nous soucions de la sécurité des consommateurs.

Quels sont certains de vos favoris ou de vos meilleurs souvenirs de votre temps chez Ispire jusqu’à présent ?

Il y en a eu beaucoup, mais quelques points forts ressortent :

• Le lancement de notre plate-forme VLT basée sur les pods, qui a créé d’énormes gains en matière de durabilité, d’efficacité et d’économies pour les consommateurs;
• Nos investissements dans la fabrication malaisienne, qui nous ont aidés à naviguer les tarifs douaniers mondiaux;
• Et, bien sûr, le développement de la technologie de verrouillage d’âge via IKE pour soutenir une utilisation responsable.

Ces innovations étaient de grands pas. Pas seulement pour Ispire, mais pour l’avenir de l’industrie.

Si le cannabis était reclassé au niveau fédéral, comment cela affecterait-il les opérations d’Ispire ? Puisque Ispire n’est pas en contact avec les plantes, l’impact serait-il limité ?

La reclassification aurait un impact massif dans l’ensemble, même pour les sociétés non en contact avec les plantes comme la nôtre. Les deux plus grandes initiatives pour l’industrie du cannabis via la reclassification seraient la réforme 280e et l’adoption présumée de la loi SAFER Banking. L’accès aux services bancaires traditionnels et au financement changerait la donne pour l’ensemble de l’industrie via la loi SAFER Banking. De plus, être en mesure de réduire le revenu imposable grâce à des dépenses commerciales légitimes via la réforme 280e offrirait un chemin raisonnable vers la rentabilité pour de nombreux opérateurs. Soudain, les entreprises de cannabis pourraient fonctionner comme d’autres industries avec du capital pour grandir, des outils pour évoluer et la capacité d’investir dans le succès à long terme.

Merci de nous avoir rejoints, Dennis ! Pour plus d’informations sur Ispire et leur technologie, veuillez visiter leur site Web.