Nathan Girard, CEO von Bloom Brothers und Mitgründer von Lit Alerts – Interview-Serie

Während Unternehmertum ein Eckpfeiler der Cannabis-Industrie ist, ist es selten, einen Fachmann zu finden, der erfolgreiche Unternehmen in so vielen verschiedenen Sektoren der Branche gegründet hat. Für Nathan Girard, Mitgründer und CEO von Lit Alerts, war die Gründung einer Spitzenmarke bei der Entstehung des Massachusetts-Marktes nur ein Meilenstein in einer breiten unternehmerischen Karriere.

Um Einblicke in die Entwicklung der Massachusetts-Industrie, die Expansion zwischen den Bundesstaaten und Multi-Level-Geschäftsstrategien zu gewinnen, hat MyCannabis.com sich mit Girard zusammengesetzt, um über seine Reise zu sprechen.

Während Sie Ihren MBA an der Massachusetts College of Liberal Arts erwarben, welche Kurse waren am nützlichsten oder ansonsten interessant? Wie waren diese Kurse während Ihrer Karriere nützlich?

Ich erhielt meinen Bachelor-Abschluss von der Endicott College im Jahr 2005 mit einem Diplom in Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Management. Nachdem ich mehrere Jahre im Arbeitsleben verbracht hatte, erkannte ich, dass ich mein Verständnis dafür, wie Unternehmen tatsächlich funktionieren, über den täglichen Betrieb hinaus vertiefen wollte. Das führte mich dazu, mich für das Professional MBA-Programm an der MCLA (das erste seiner Art an der Schule) einzuschreiben. Es war ein 24-Monate-Programm, das jeden Samstag acht Stunden lang stattfand, was ein echtes Engagement erforderte.

Die beiden Kurse, die den größten Einfluss auf mich hatten, waren Finanzmanagement und -strategien. Ich war immer fasziniert, nicht nur davon, wie Unternehmen Geld verdienen, sondern auch davon, wie unterschiedlich sie je nach Führungsmentalität geführt werden. Diese Klassen bestärkten mich darin, dass es keine einzige “richtige” Art gibt, ein Unternehmen zu führen, aber es gibt definitiv falsche Wege. Sie lehrten mich, kritisch über Kapitalstruktur, Risiko, langfristige Strategie und Entscheidungsfindungsrahmen nachzudenken.

Was ich am meisten mitnahm, ist, dass jedes Unternehmen sein eigenes “Geheimrezept” benötigt. Dieses Rezept wird um Ihre Ziele, Ihre Risikotoleranz und Ihre betriebliche Disziplin herum aufgebaut. Sobald Sie das verstehen, können diese Grundsätze auf verschiedene Branchen angewendet werden; sei es Immobilien, Gastgewerbe, Cannabis-Einzelhandel oder Technologie.

Was waren die aufregendsten Aspekte bei der Arbeit in der Immobilienbranche, und wie haben Sie sich in einer Branche zurechtgefunden, die so oft so stark ändert? Wie haben sich Ihre Aufgaben geändert, je nachdem, ob es sich um eine Wohn- oder Gewerbeimmobilientransaktion handelte?

Die Immobilienbranche begeisterte mich, weil jeder Deal anders ist. Keine zwei Immobilien sind identisch, keine zwei Verkäufer sind gleich, und die Marktbedingungen ändern sich ständig. Es ist ein Geschäft, das Sie zwingt, scharf zu bleiben.

Der Schlüssel zum Überleben in einem sich ändernden Markt ist das Verständnis von Zyklen. Zinssätze ändern sich. Das Angebot ändert sich. Die Psychologie der Käufer ändert sich. Sie können den Markt nicht bekämpfen. Sie müssen ihn lesen und Ihre Strategie entsprechend anpassen.

Die Wohnimmobilienbranche ist emotional. Sie haben es mit Familien, Lebensübergängen und persönlichen Finanzen zu tun. Es erfordert Einfühlungsvermögen und Kommunikation. Die Gewerbeimmobilienbranche hingegen ist analytischer. Sie bewerten Cash-Flow, Kapitalisierungsrate, Leistungsstruktur, Zonierung und Entwicklungspotenzial. Die Gespräche drehen sich mehr um die Rendite und die langfristige Positionierung. Die Erfahrung in beiden Bereichen hat meine Fähigkeit geschärft, Emotionen und Analyse auszugleichen, was mir in späteren Unternehmungen sehr geholfen hat.

Was waren die wertvollsten Lektionen, die Sie im Kundenservice und in der Gastgewerbeindustrie während des Besitzes und Betriebs von Adams Ale House gelernt haben? Was waren einige der denkwürdigsten Ereignisse, die Sie an diesem Standort ausgerichtet haben?

Der Besitz von Adams Ale House war alles über Kundenservice und betriebliche Disziplin. Im Gastgewerbe lernt man sehr schnell, dass die Margen eng sind und der Ruf alles ist.

Die wertvollste Lektion, die ich gelernt habe, war Konsistenz. Es spielt keine Rolle, wie großartig Ihr Konzept war, wenn der Service und die Qualität nicht konsistent sind, werden die Kunden nicht zurückkehren. Das Gastgewerbe lehrt Sie auch, Chaos zu managen. Ein voller Restaurant am Freitagabend zwingt Sie, Systeme aufzubauen, die unter Druck funktionieren.

Einige der denkwürdigsten Ereignisse waren community-orientierte Abende, Spendenaktionen, thematische Partys wie unsere jährlichen Halloween-Kostümbälle und volle Spielabende, bei denen der gesamte Ort elektrisierend war. Diese Momente bestärkten mich in etwas, das ich in jedes Geschäft mitnehme: Sie verkaufen nicht ein Produkt, Sie schaffen eine Erfahrung.

Was hat Sie nach so langer Zeit als Immobilienmakler dazu inspiriert, in die Cannabis-Industrie einzusteigen? Was hat Ihr unternehmerisches Interesse an der Arbeit in einem so jungen und weitgehend unerforschten Feld in Bezug auf Gesetze und Vorschriften geweckt?

Die Cannabis-Industrie hat mich fasziniert, weil es ein völlig neuer Markt mit echter Nachfrage, aber ohne Roadmap war. Als ich aus der Immobilienbranche kam, verstand ich Zonierung, Lizenzen, kommunale Genehmigungen und regulatorische Prozesse, die alle zentral für die Gründung eines Cannabis-Unternehmens waren.

Die Industrie fühlte sich wie Unternehmertum in den Anfängen an, groß angelegt. Es war reguliert, missverstanden und änderte sich täglich. Diese Komplexität war für mich attraktiv. Wenn ich zurückdenke an meine Kindheit, können meine Eltern bezeugen, dass ich am besten funktioniere, wenn mein Teller voll ist. Wenn ich die Gelegenheit habe, mich zu langweilen, ist das, wenn ich mich schwertue. Wo andere Unsicherheit sahen, sah ich Chancen für diejenigen, die bereit waren, hart zu arbeiten.

Es erforderte Geduld, Kapitaldisziplin und die Fähigkeit, unter sich ändernden Regeln zu operieren. Diese Herausforderung stimmte mit meiner Art des Geschäftsmachens überein.

Welche waren die größten logistischen oder lizenzbezogenen Hindernisse, denen Sie bei der Gründung von Bloom Brothers gegenüberstanden? Wie sah der Lizenzierungsprozess aus, als die Massachusetts-Cannabis-Industrie gerade begann?

Als der Lizenzierungszeitplan von Bloom Brothers im späten Jahr 2017 / Anfang 2018 begann, war die Massachusetts-Cannabis-Industrie noch in ihren Anfängen. Der Lizenzierungsprozess war langwierig, manchmal unklar und erforderte intensive Dokumentation und kommunale Unterstützung.

Die größten Hindernisse waren Kapitalanforderungen, regulatorische Interpretation und Zeitunsicherheit. Wir verbrachten Monate damit, Anträge vorzubereiten, ohne Klarheit darüber, wann Genehmigungen erteilt würden. Nachdem wir uns beworben hatten, bauten wir tatsächlich unser Gebäude auf ein Risiko hin und hatten eine Bescheinigung über die Baufertigstellung in der Hand, bevor eine architektonische Genehmigung durch die CCC erteilt wurde. Wir nahmen ein großes Risiko auf uns, aber ohne dieses Risiko zu nehmen, hätten wir möglicherweise zwei Jahre länger gebraucht, um zu öffnen, und das würde nicht passieren.

Die Bankenbeschränkungen hatten auch die finanzielle Verwaltung herausfordernd gemacht. Es zwang uns, starke Compliance-Systeme von Anfang an aufzubauen. Im Nachhinein half uns die Navigation in dieser frühen Umgebung, Resilienz zu entwickeln, die uns heute noch zugutekommt.

Wie haben sich die Bloom Brothers-Operationen seit ihrer Gründung im Jahr 2018 entwickelt, während die Massachusetts-Industrie ebenfalls gewachsen und evolviert ist? Wie musste das Unternehmen sich an große regulatorische Änderungen anpassen, die umgesetzt wurden?

Seit 2018 hat sich die Industrie dramatisch entwickelt. Der Wettbewerb hat zugenommen, die Preise sind gesunken und die Vorschriften haben sich geändert. Bloom Brothers haben sich durch die Konzentration auf betriebliche Effizienz, datengetriebene Einkäufe, Lagerkontrollen und Kundenbindungstrategien angepasst.

Als die Margen enger wurden, mussten wir schärfere Betreiber werden. Regulatorische Updates erforderten ständige Anpassungen der Compliance, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Verpackungs-, Etikettierungs-, Berichts- und Steuervorschriften, die häufig geändert wurden. Wir bauten interne Systeme auf und entwickelten später Technologietools, um dieser Kurve voraus zu sein, anstatt darauf zu reagieren.

Ein weiterer wichtiger Aspekt hier ist, dass wir, als die Gelegenheit kam, das Unternehmen möglicherweise zu verkaufen, clever genug waren, davon zu profitieren, und wir haben Bloom Brothers MA kürzlich am 20. Januar 2026 verkauft, um uns auf unseren New-York-Betrieb von Bloom Brothers zu konzentrieren.

Welche Fähigkeiten aus Ihren Unternehmungen in der Immobilien- und Gastgewerbeindustrie haben sich als nützlich für den Betrieb eines Cannabis- oder cannabisbezogenen Unternehmens erwiesen?

Ich habe aus jedem Industriezweig etwas mitgenommen, zum Beispiel;

• Verhandlungsfähigkeiten aus der Immobilienbranche. Fragen Sie einfach einige der Lieferanten, mit denen ich zusammenarbeite. Ich habe die besten Konditionen. Ich weiß, dass Lieferanten in Bargeldnot sind, also habe ich prompte Zahlungsrabatte ausgehandelt, weil ich meine Rechnungen bezahle und sie Bargeld benötigen, also kann ich manchmal einen Rabatt von 10 % aushandeln, wenn ich innerhalb von drei Tagen nach der Lieferung bezahle.
• Kundenorientierung aus dem Gastgewerbe. Der Kunde zählt in jedem Sinne des Wortes. Eine unserer ersten Schulungen in jeder Branche, in der wir je tätig waren, ist, dem Kunden die Zeit zu geben, die er benötigt. Egal was. Ich kümmere mich nicht darum, ob ein Kunde 10 $ für eine Vorrolle oder 500.000 $ für ein Haus ausgibt. Er hat Fragen und hoffentlich habe ich die Antworten dafür. Wenn ich die Antworten nicht habe, werde ich sie für ihn finden und mich bei ihm melden. Die Nachverfolgung ist wichtig, aber nirgendwo so wichtig wie der Kunde und seine Bedürfnisse.
• Finanzielle Disziplin aus beiden. Sie müssen wachsam bleiben. Egal, wie viele Unternehmen ich gründe, ich unterschreibe immer noch Schecks. Wenn es um Geld geht, egal, wie viel ich habe, versuche ich immer noch, am Entscheidungsprozess beteiligt zu sein. Ich konzentriere mich viel auf die Rendite. Ich weiß, wir brauchen vielleicht eine neue Einstellung hier und da, aber was ist die Investition in diese Person und die erwartete Rendite, die sie erzeugen wird, sei es finanziell oder durch Entlastung von jemandes Engpässen. Es muss Disziplin bei finanziellen Entscheidungen geben. Ich gebe nicht einfach Geld aus, weil ich es habe. Ich gebe Geld aus, weil es Sinn macht und das Unternehmen besser machen wird.
• Die Immobilienbranche hat mich gelehrt, wie man Deals strukturiert und Risiken bewertet. Das Gastgewerbe hat mich gelehrt, wie man Teams managt und Kundenloyalität priorisiert. Beide Branchen haben mich gelehrt, dass Cash-Flow wichtiger ist als Ego. Diese Fähigkeiten übersetzen sich direkt in den Einzelhandel mit Cannabis und in Hilfsdienste, wo Margen, Compliance und Service alle zusammenlaufen.

Welche cleveren Wege helfen CannaVersions Apotheken und anderen Cannabis-Unternehmen, verlorenes Potenzial-Einkommen wiederzuerlangen? Wie weit verbreitet sind die Probleme, die CannaVersions hilft zu lindern?

CannaVersions konzentriert sich auf die Wiedererlangung von Einkommen und die Automatisierung der Kundenbindung.

Apotheken verlieren täglich Einkommen durch verlassene Online-Einkaufswagen, mangelnde Nachverfolgungsmarketing und inkonsistente Kundenkommunikation. CannaVersions automatisiert die Wiedererlangung verlassener Einkaufswagen, die Generierung von Google-Bewertungen, benutzerdefinierte Bestellbestätigungen und Push-Benachrichtigungen. Das Problem ist weit verbreitet, weil viele Betreiber auf Compliance und Inventar konzentriert sind und nicht auf Marketingsysteme.

Even kleine Wiedererlangungsprozentsätze können sich in erhebliche jährliche Einkommensgewinne übersetzen und der beste Teil ist, wir wissen, dass es teuer ist, eine Apotheke zu betreiben, und es ist hart! Also machen wir es zu einer Selbstverständlichkeit für die Leute. Wir berechnen nur das tatsächlich gesammelte Einkommen, nicht das erwartete. Es ist eine Zeile, die ich aus meiner Vermögensverwaltungsvergangenheit gelernt habe. Sie zahlen nur, wenn wir Leistung erbringen.

Wenn ich Ihnen zeigen kann, dass ich eine E-Mail über einen verlassenen Einkaufswagen um 16:37 Uhr gesendet habe und der Kunde auf diese E-Mail um 16:40 Uhr geklickt hat und um 16:42 Uhr eine Bestellung über 100 $ getätigt hat, beanspruche ich die Verantwortung für diese Bestellung und Sie als Kunde würden mir dann 5 % des wiedergewonnenen Einkommens schulden, also in diesem Fall 5,00 $. Es funktioniert wunderbar, weil Sie nur für das zahlen, was ich Ihnen zeigen kann, dass ich dafür verantwortlich bin.

Welche technologischen Aspekte gingen in die Entwicklung der Lit Alerts-Plattform ein? Wie sammelt das System all die Daten, die es tut, und wie kann die Plattform Apotheken helfen, ihre Betriebe zu stärken?

Lit Alerts wurde entwickelt, um ein Sichtbarkeitsproblem zu lösen. Apotheken wissen oft nicht, wie sie im Vergleich zu Wettbewerbern in Bezug auf Preise, Produktmix und Lagerstrategie abschneiden.

Die Plattform aggregiert öffentlich verfügbare Menüdaten, standardisiert sie und wendet Analytik und unser “Geheimrezept” an, um Trends in Preisen, SKU-Bewegungen, Markenleistung und hilft bei der Entwicklung von Betriebsstrategien für Marken, Züchter, Einzelhändler und andere Hilfsdienste.

Indem Betreibern handhabbare Daten und Informationen zur Verfügung gestellt werden, ermöglicht Lit Alerts es ihnen, fundierte Entscheidungen über Einkäufe, Preise und Marketing zu treffen, was sich als Margen- und Positionierungsstärkung für Betreiber, einschließlich mir selbst, erwiesen hat. Was ursprünglich als ein bisschen egoistische Produktion begann, weil ich selbst es hasste, die Menüs der Wettbewerber zu durchsuchen, um eine Strategie für die Preisgestaltung meiner Produkte zu entwickeln; entwickelte sich zu einer großen Zusammenarbeit, die ich sogar meinen engsten Wettbewerbern erlaubte, weil am Ende des Tages das Führen eines Cannabis-Unternehmens hart ist.

Mein Team und ich bauen Tools für den Betreiber vom Betreiber. Ich weiß, was hinter den Kulissen passiert, und ich will, dass die Leute erfolgreich sind, indem sie handhabbare WARNUNGEN erhalten, um ihre täglichen Entscheidungen zu leiten. Ich will nicht, dass sie den ganzen Tag in der Plattform verbringen. Ich will, dass sie 10-15 Minuten am Tag damit verbringen, um bessere informierte Entscheidungen zu treffen.

Wir bauen auch die Zukunft des Tools basierend auf dem Feedback unserer Hunderte von Kunden auf. Kunden sagen uns jetzt, was sie benötigen, was wir noch nicht haben, und wir bauen es. Wenn das kein voller Kreis ist, weiß ich nicht, was es ist.

Wann hat Bloom Brothers beschlossen, nach New York zu expandieren, und wie unterschiedlich war der Lizenzierungsprozess in New York im Vergleich zu Massachusetts?

Die Expansion nach New York kam nach der Erkenntnis der langfristigen Chancen in einem aufstrebenden Markt, ähnlich wie Massachusetts in seinen Anfängen.

Der Lizenzierungsprozess in New York war anders und extrem frustrierend, politisch, strukturell und operativ. Es gab mehr Betonung auf soziale Gerechtigkeit und unvorhersehbare Zeitleisten.

Wir haben uns ursprünglich als Teil der November-Queue beworben und alle Regeln befolgt. Wir waren Antrag Nummer 000015 und dann, als die Queue neu gesät wurde, erhielten viele Regelbrecher enorme Vorteile, während wir als Antrag Nummer 1958 von 2300 neu gesät wurden. Wir waren bereit, im Mai 2023 zu öffnen, mit einer Bescheinigung über die Baufertigstellung in der Hand, aber aufgrund der Queue konnten wir erst am 30. April 2025 öffnen.

Die Erfahrung, die wir in Massachusetts gesammelt hatten, gab uns Perspektive. Wir verstanden die Bedeutung von Geduld, Compliance-Infrastruktur und starker Kapitalplanung, und im Gegensatz zu den meisten Leuten sind wir zumindest geöffnet und könnten ein ganzes Kapitel über dieses Thema schreiben, was wir jedoch für einen anderen Tag aufheben.

Welche sind die aufregendsten zukünftigen Pläne für Ihre Unternehmen? Wie wird die Bundesentscheidung über die Entklassifizierung die Betriebe Ihrer cannabisbezogenen Unternehmen ändern?

Im Blick auf die Zukunft konzentrieren wir uns auf betriebliche Exzellenz, technologische Expansion und diszipliniertes Wachstum. Wir wollen weiterhin einen starken Einzelhandelsbetrieb in unserem New-York-Standort aufbauen und zu rentabel werden, während wir unsere Daten- und Automatisierungsplattformen erweitern. Lit Alerts + CannaVersions sind zu einem Unternehmen fusioniert, das jetzt einfach Lit Alerts heißt. Sie arbeiten so gut zusammen und die technische Grundlage ist dieselbe (zum Nutzen des Cannabis-Unternehmensbetreibers)

Wenn die Bundesentscheidung über die Entklassifizierung erfolgt, wird der größte Einfluss die finanzielle Normalisierung sein, einschließlich ordnungsgemäßer Bankzugang, Steuerreform unter 280E und breitere institutionelle Investitionen.

Das würde die Margenstruktur und Wachstumsstrategien erheblich ändern. Die Unternehmen, die langfristig überleben, werden jedoch immer noch diejenigen sein, die effizient operieren und diszipliniert bleiben. Regulatorische Erleichterungen helfen, aber Grundlagen zählen immer.

Nachdem ich kürzlich Bloom Brothers in Massachusetts verkauft habe, ist mein Plan und bleibt es, für meine Familie zu sorgen. Bloom Brothers ist ein familiengeführtes Unternehmen, einschließlich meiner Frau, meines Bruders Ben und meines Bruders Nick. Wir werden weiterhin in New York operieren und hoffentlich weiter wachsen und unser Bestes tun, um das Kundenversprechen zu erfüllen. Ein wichtiger Punkt ist, dass wir über 1500 Kundenbewertungen zwischen Bloom Brothers MA und BB NY hinweg eine Bewertung von 4,9 haben, und das ist für uns sehr wichtig.

Vielen Dank, dass Sie sich mit uns unterhalten haben, Nathan! Für weitere Informationen über Bloom Brothers besuchen Sie bitte deren Website.