David Wheeler, CIO chez TerrAscend – Série d’entretiens

Certes, très peu de gens auraient pu prédire l’ampleur et les types avancés de technologie et de systèmes informatiques qui deviendraient nécessaires pour maintenir les entreprises de cannabis opérationnelles et conformes. Cependant, travailler avec et utiliser ces systèmes complexes fait partie des nombreuses responsabilités de David Wheeler, directeur de l’information chez TerrAscend (TSND.TO ). Pour une compréhension plus approfondie de ces technologies et de leur utilisation dans les entreprises de cannabis, ainsi que de son expérience de près de deux décennies chez la société Coca-Cola (KO ), MyCannabis.com a eu le plaisir de s’entretenir avec M. Wheeler.

Qu’est-ce qui a d’abord attiré votre attention professionnelle et vos aspirations en matière de conseil en technologie, et quels étaient les premiers mandats/clients avec lesquels vous avez travaillé au cours des premières années de votre carrière ?

J’ai été inspiré pour poursuivre une carrière dans la technologie par mon frère aîné, qui, au début de sa carrière, a travaillé pour des entreprises telles que Andersen Consulting et Coca-Cola. Son parcours m’a mené à Atlanta, où j’ai débuté dans la technologie et où j’ai finalement passé plus de 17 ans chez Coca-Cola. Même si je n’étais pas formellement en conseil à cette époque, de nombreux rôles que j’ai occupés avaient une forte composante consultative – collaborer avec les dirigeants d’entreprise pour résoudre des problèmes et stimuler la transformation grâce à la technologie.

Je savais toujours que je voulais évoluer vers un rôle de leadership en technologie, mais j’avais besoin du bon chemin pour y arriver. Coca-Cola m’a donné une riche base de compétences et d’expérience, mais la structure de l’organisation ne proposait pas d’étape claire vers le type de leadership que je visais.

Après Coca-Cola, j’ai fait le passage au conseil formel avec CFGI. Là, j’ai travaillé avec des clients issus de divers secteurs – principalement dans les technologies et les services financiers – sur des implementations d’ERP à grande échelle, des initiatives d’automatisation et d’analyse. J’ai également eu l’occasion de jouer le rôle de conseiller stratégique auprès de dirigeants de sociétés mondiales, les aidant à naviguer dans des changements complexes.

Cette expérience m’a finalement mené à TerrAscend. L’industrie du cannabis présente un mélange unique de complexité réglementaire et de croissance rapide, et c’était l’occasion parfaite de rassembler tout – stratégie informatique d’entreprise, agilité de conseil et mentalité d’entreprise. C’est là que j’ai vraiment trouvé ma place pour prospérer dans le leadership technologique.

Comment êtes-vous devenu employé par une entreprise aussi grande que Coca-Cola ? Et quels étaient les systèmes technologiques habituels que vous utilisiez au début des années 2000 pour accroître l’efficacité des opérations de l’entreprise ?

Je dois admettre que j’ai eu beaucoup de chance d’avoir eu l’opportunité de travailler chez Coca-Cola. Croyez-le ou non, tout a commencé avec un contrat de 10 jours (mon frère a peut-être mentionné que j’étais disponible), et une chose a mené à une autre. Ce qui a commencé comme une opportunité à court terme s’est transformé en une carrière de 17 ans.

Au début, j’étais concentré sur le soutien de l’intranet de l’entreprise et le développement de contenus de formation pour les systèmes d’entreprise. Je me date certainement, mais certains de ces premiers projets impliquaient la création de matériel de formation sur CD-ROM. De là, je suis passé à la création d’applications Web internes en utilisant le classic ASP, SQL et JavaScript, en mettant l’accent sur la formation, le développement et l’activation commerciale.

À l’époque, une grande partie de notre pile technologique était ancrée dans des systèmes sur site, avec les premières itérations d’ERP, d’applications personnalisées et une utilisation croissante de portails d’entreprise. L’efficacité ne consistait pas seulement à utiliser les bons outils – il s’agissait d’aider les équipes à adopter et à s’engager efficacement avec les systèmes. Cette mentalité d’association de la technologie avec l’expérience utilisateur est restée avec moi et a vraiment façonné la manière dont j’aborde la transformation numérique à ce jour.

Quels sont certains facteurs moins connus qui ont contribué à des solutions technologiques et à des optimisations réussies pour une entreprise aussi massive ? Comment certains départements avaient-ils des besoins spéciaux qui variaient par rapport à d’autres départements vitaux de l’entreprise ?

Coca-Cola est massif – non seulement en termes de marque, mais également en termes de complexité opérationnelle. Soutenir une entreprise de cette envergure nécessite plus que la bonne technologie – cela exige la bonne mentalité. L’un des facteurs de succès moins connus que j’ai observés pendant mon séjour là-bas était la manière dont l’entreprise a cultivé une culture de curiosité et d’innovation à tous les niveaux de l’organisation.

Au cours de mon mandat, Coca-Cola a régulièrement organisé des ateliers d’innovation qui ont donné aux employés l’espace pour penser de manière entrepreneuriale, même au sein d’une entreprise mondiale. J’ai eu la chance de participer à plusieurs de ces sessions, et de cette expérience est né CokeStarter – une plateforme que j’ai développée pour servir de moteur d’innovation interne. Elle était conçue pour aider à cultiver des idées à travers l’entreprise, en reliant la créativité individuelle à l’impact de l’entreprise.

CokeStarter est devenu un lieu où les employés du monde entier pouvaient explorer de nouveaux concepts, les développer avec un mentorat et un soutien, et finalement les concrétiser. Elle a fourni non seulement un habilitation technique, mais également des opportunités de développement pour les employés, aidant à faire émerger des idées qui auraient pu autrement se perdre dans une organisation aussi grande.

Cet esprit d’innovation interne – associé à des changements plus formels comme l’adoption de méthodes de travail Agile – a aidé Coca-Cola à évoluer son paysage technologique de manière puissante et durable.

Étant donné que les systèmes d’IA et leurs mises en œuvre sont un sujet très débattu en ce moment, comment l’intelligence artificielle, la robotique et d’autres technologies d’automatisation ont-elles été mises en œuvre pendant que vous occupiez le poste de responsable de l’IA et de la robotique ?

Occuper le poste de responsable de l’IA et de la robotique a été une grande opportunité d’explorer comment les technologies émergentes pourraient résoudre des défis commerciaux réels. C’était un rôle fortement axé sur l’innovation, me donnant l’espace pour tester et valider les outils les plus récents tout en restant ancré dans des cas d’utilisation pratiques à travers l’entreprise.

À l’époque, nous expérimentions une gamme de technologies de pointe – dont beaucoup ont évolué de manière significative depuis. Notre travail s’est étendu à des assistants vocaux intelligents, des chatbots, une automatisation des processus robotiques (RPA) et des premiers cas d’utilisation de l’apprentissage automatique. Nous avons utilisé Microsoft (MSFT ) Cortana pour les interactions vocales, la plateforme d’IA de Microsoft pour le traitement du langage naturel et l’apprentissage automatique, Google Dialogflow pour les interfaces conversationnelles et les capacités d’automatisation et de RPA de Blue Prism.

Ces outils nous ont permis de rationaliser les processus, d’améliorer les fonctions de support interne et de poser les fondements de systèmes plus intelligents à travers l’organisation. La véritable valeur est venue de l’association de l’expérimentation avec une mentalité d’entreprise – en veillant à ce que nous ne poursuivions pas seulement les tendances, mais que nous apportions réellement des résultats significatifs.

Après près de 18 ans avec un conglomérat comme Coca-Cola et deux ans avec CFGI, qu’est-ce qui a attiré votre intérêt professionnel bien établi pour travailler pour une entreprise de cannabis ? Compte tenu de la longue liste de problèmes qui découlent de l’interdiction fédérale sur le cannabis, aviez-vous des inquiétudes initiales quant au travail dans le cannabis ?

Je n’aurais pas pu concevoir un emploi plus cool – même avec l’aide de l’IA. Disons que mon intérêt « R&D » pour le cannabis a commencé bien avant mon parcours professionnel (quelque chose dont ma mère et moi plaisantons maintenant).

Après près de deux décennies chez Coca-Cola et deux ans chez CFGI, TerrAscend a offert quelque chose de vraiment unique : la chance de construire une organisation technologique à partir de zéro dans l’un des secteurs les plus complexes, les plus dynamiques et les plus impactants sur le plan social. J’ai pu prendre tout ce que j’ai appris en travaillant pour une entreprise mondiale et l’appliquer à un secteur subissant une transformation massive.

Bien sûr, j’avais des inquiétudes – l’interdiction fédérale comporte des risques et des incertitudes réels. Mais elle apporte également une urgence, une innovation et l’opportunité de façonner quelque chose de l’intérieur. J’ai fait mes recherches, et même si il y avait une bonne dose d’appréhension à faire le saut, il y avait autant d’adrénaline et d’optimisme.

Sur le plan personnel, ce travail signifie beaucoup pour moi. J’ai perdu des proches à cause de l’alcoolisme, et j’ai vu de première main les dégâts que peuvent causer l’absence de traitement des problèmes de santé mentale et de dépendance. Je crois vraiment que le cannabis peut faire partie d’un chemin plus équilibré et meilleur – et je suis fier de jouer un rôle dans la normalisation et la professionnalisation de cet espace.

Mes enfants n’étaient pas tout à fait sûrs de ce qu’ils devaient penser du changement – de Coca-Cola, qu’ils pensaient être la chose la plus cool qui soit (malgré le fait qu’ils ne savaient pas vraiment ce que je faisais), à CFGI, qui pour eux était un mystère et impliquait trop de voyages. Maintenant, je suis officiellement « papa weed » – ce qui pourrait lever quelques sourcils lors de la prochaine journée de carrière, mais je ne voudrais pas que cela soit autrement.

Quelles sont vos responsabilités et devoirs les plus courants en tant que DSI et vice-président de TerrAscend ? Et ce que signifie la gestion de toutes les « fonctions technologiques orientées client » pour un MSO comme TerrAscend ?

Je suis heureux que vous ayez dit les plus courants – car dans ce rôle, je couvre beaucoup de terrain. En tant que DSI et vice-président de TerrAscend, je suis responsable de l’ensemble du paysage technologique à travers l’organisation. Cela inclut tout ce que vous attendriez d’une fonction informatique traditionnelle – informatique, infrastructure, sécurité, gestion des systèmes, gouvernance, ERP et domaines liés à la conformité comme SOX.

Mais ce qui rend le rôle particulièrement dynamique – et honnêtement, très amusant – c’est le côté orienté client. Chez un opérateur multi-États comme TerrAscend, cela inclut toutes les technologies qui touchent notre expérience de détail : commerce électronique, systèmes de point de vente, plateformes de paiement, signalisation numérique, référencement, applications mobiles et tout ce qui façonne la manière dont nos clients interagissent avec nous.

Mon équipe dirige également les efforts liés à l’automatisation, à l’analyse et aux technologies émergentes comme l’IA et l’apprentissage automatique. C’est un mélange de leadership en TI d’entreprise et de propriété de produit numérique, le tout dans l’un des secteurs les plus réglementés et les plus dynamiques qui soient. Aucune journée n’est la même, et c’est précisément ce qui rend le rôle si gratifiant.

À partir de vos quatre années avec l’entreprise, comment les besoins et les mises en œuvre technologiques de TerrAscend et des grandes entreprises de cannabis similaires diffèrent-ils de ceux des conglomérats de boissons comme la société Coca-Cola ?

Croyez-le ou non, il existe de réelles similitudes entre Coca-Cola et TerrAscend – mais également des différences très marquées.

Coca-Cola était connue pour être à la pointe : en tête de la manière dont les choses se faisaient, avec des normes mondiales solides, une gouvernance forte et une volonté d’investir de manière intelligente et audacieuse dans la technologie. Ils n’ont rarement pris de raccourcis et avaient la maturité opérationnelle pour le soutenir.

Là où je vois un terrain d’entente entre les deux entreprises – étonnamment – c’est dans la gestion de la croissance des revenus (GCR). Chez Coca-Cola, la GCR était fondamentale : c’est ainsi que vous optimisez les performances lorsque vous êtes déjà dans presque tous les pays du monde, et que la croissance vient de faire les choses mieux, et non juste plus grandes.

Chez TerrAscend, la GCR est tout aussi pertinente – mais pour des raisons différentes. Sur le marché du cannabis d’aujourd’hui, nous sommes confrontés à des vents contraires économiques, à un accès limité au capital et à une incertitude réglementaire persistante. Il y a eu un moment où l’industrie avait de l’argent à brûler, mais maintenant, chaque décision doit compter. Nous devons être agiles, efficaces et prêts à évoluer sans sacrifier la conformité ou la sécurité.

Cela signifie adopter une approche disciplinée, presque frugale, de la technologie : maximiser ce que nous avons déjà, nous appuyer sur les meilleures pratiques, réutiliser les actifs lorsque nous le pouvons et apprendre rapidement. C’est un équilibre – rester fidèle à notre mission et à nos valeurs, tout en étant réaliste quant à nos défis et à nos opportunités.

La plus grande différence ? Coca-Cola opère dans un environnement hautement mature et relativement stable. Vous ne voyez pas beaucoup de surprises dans les boissons gazeuses – personne ne change le cadre réglementaire pour le cola la semaine prochaine. Mais dans le cannabis, les règles peuvent (et font) changer constamment. C’est un territoire inconnu. Nous construisons le navire pendant que nous naviguons, et c’est ce qui le rend si excitant.

De parmi les systèmes et les programmes technologiques que vous supervisez, comment pourraient-ils être améliorés ou mis à niveau au cours des prochaines années, à mesure que l’industrie du cannabis américain et les besoins technologiques subséquents se développent ?

L’une des améliorations les plus importantes que nous pourrions voir dans les prochaines années est simplement d’avoir accès aux mêmes outils fondamentaux que la plupart des autres détaillants tiennent pour acquis – en particulier lorsqu’il s’agit des paiements.

Dans cette industrie, le traitement des paiements reste l’une des limitations les plus frustrantes. Nous fabriquons des produits de haute qualité, testés – dont beaucoup sont vraiment de qualité médicale et offrent de réels avantages aux patients et aux consommateurs. Pourtant, nous devons encore nous appuyer sur des systèmes de contournement pour permettre aux clients de payer quelque chose qui est légal dans leur État. Ce n’est pas seulement inefficace – c’est un déservice envers les personnes que nous sommes là pour servir.

Comme cela peut sembler étrange, nous voulons de la réglementation. Nous avons besoin de réglementation. Sans elle, nous risquons de pousser le cannabis entre les mains d’opérateurs non réglementés – « weed de station-service », qui n’est ni sûr ni responsable. Si nous voulons sortir ce produit du marché illicite, nous devons fournir aux consommateurs des moyens légaux, accessibles et légitimes de l’acheter.

Merci de nous avoir rejoint, David ! Pour plus d’informations sur TerrAscend, veuillez visiter son site Web.