Brett Puffenbarger, CEO von Old Dominion Cannabis – Interviewreihe

Von allen staatlichen Märkten der amerikanischen Cannabis‑Industrie ziehen nur wenige so viele Expertenaufmerksamkeit und Prognosen auf sich wie Virginia.

Der aktuelle medizinische Markt des Bundesstaates bleibt stark begrenzt, mit nur einer Handvoll Apotheken, die weite Regionen des Staates versorgen. Diese Knappheit wird noch verschärft, da keiner dieser medizinischen Standorte von lokalen, unabhängigen Unternehmern betrieben wird – stattdessen wird jede einzelne Apotheke von Multi‑State‑Betreibern (MSOs) geführt.

Da jedoch die legalen Freizeitverkäufe in Virginia am 1. Juli 2027 beginnen sollen, stehen Branchenfachleute vor wichtigen Fragen und Bedenken hinsichtlich des Lizenzierungsprozesses, der Gesamtzahl der zu vergabenden Genehmigungen und welcher Landkreise dem kommerziellen Cannabis am freundlichsten gegenüberstehen werden.

Um eine praxisnahe Perspektive auf die frühen Phasen des Erwachsenen‑Cannabismarktes in Virginia zu erhalten, sprach mycannabis.com mit Brett Puffenbarger, CEO von Old Dominion Cannabis.

Welche Themen aus Ihrer Ausbildung waren im Verlauf Ihrer Karriere am nützlichsten? Welche Konzepte haben sich im strategischen Marketing als besonders wertvoll und wirksam erwiesen?

Die nützlichsten Teile meiner Ausbildung waren die Konzepte, die ich sofort in realen Unternehmen anwenden konnte – das Verständnis des Kunden, das Erkennen eines tatsächlichen Marktbedarfs, die effektive Positionierung eines Unternehmens und das Messen, ob eine Strategie funktioniert. Meine Lieblings‑Marketing‑Lehre lautet: „Vermarkten Sie die Lösung für ihr Problem, nicht Ihre eigene Idee.“ Zu viele Unternehmen bauen ihr Marketing um das, was sie verkaufen wollen, um Funktionen, auf die sie stolz sind, oder um die Geschichte, die sie erzählen möchten. Kunden konzentrieren sich auf ihre eigenen Probleme. Effektives Marketing beginnt damit, dieses Problem zu verstehen und das Produkt oder die Dienstleistung als die klarste, relevanteste Lösung zu präsentieren. Die Botschaft muss die Kunden dort abholen, wo sie stehen, in einer Sprache, die ihre Prioritäten widerspiegelt und nicht die interne Sichtweise des Unternehmens.

Eine weitere entscheidende Erkenntnis ist, dass Marketing einen Plan erfordert, bei dem jeder Schritt auf dem vorherigen aufbaut und letztlich zu Verkäufen führt. Bekanntheit sollte zu Engagement führen, Engagement sollte qualifiziertes Interesse erzeugen, qualifiziertes Interesse sollte Chancen schaffen und diese Chancen sollten zu Umsatz werden. Kundenbindung und Weiterempfehlungen sollten dann den Wert der ursprünglichen Akquise vervielfachen. Jede Phase benötigt die richtigen Kennzahlen, doch diese Kennzahlen müssen sequenziell verstanden werden. Website‑Traffic oder Social‑Engagement können beeindruckend aussehen, haben jedoch nur begrenzten Wert, wenn diese Aufmerksamkeit nie zu qualifizierten Leads führt. Ebenso spielt eine große Anzahl von Leads keine Rolle, wenn der Vertriebsprozess sie nicht konvertieren kann. Das Ziel ist nicht, losgelöste Marketing‑Statistiken zu sammeln; es geht darum zu verstehen, wie jede Phase zur nächsten beiträgt und den gesamten Weg zum Umsatz kontinuierlich zu verbessern.

Was waren einige Ihrer Hauptaufgaben während Ihrer Dienstzeit im United States Marine Corps? Was hat Ihnen Ihr Militärdienst über Teamarbeit, Führung und das Erreichen von Zielen beigebracht?

Ich diente als Maschinengewehrschütze und unterstützte Routen‑Sicherungs‑Operationen sowie die Sicherheit von Teams zur Entschärfung von Sprengstoffen. Diese Arbeit lehrte mich die Bedeutung von Teamarbeit, Kommunikation und Pflichtbewusstsein. Jeder hatte eine klar definierte Verantwortung, doch das Erreichen der Mission hing davon ab, zu verstehen, wie die eigene Rolle die Mitmenschen beeinflusst. Außerdem lernte ich, dass Führung nicht nur das Erteilen von Befehlen bedeutet. Führung heißt, klar zu kommunizieren, Verantwortung zu übernehmen, sich an veränderte Umstände anzupassen und seine Pflicht zu erfüllen, selbst wenn die Arbeit schwierig oder unangenehm ist.

Eines der wichtigsten Konzepte, das ich aus dem Marine Corps in die Wirtschaft mitnahm, ist die Absicht des Kommandanten (Commander’s Intent). Die Absicht des Kommandanten bedeutet, sicherzustellen, dass jeder das Ziel, den Grund für seine Bedeutung und das Bild des Erfolgs versteht – und nicht nur eine Liste von Anweisungen erhält. Bedingungen können sich ändern, Informationen können unvollständig sein, und der ursprüngliche Plan kann keinen Sinn mehr ergeben. Wenn die Menschen die Absicht hinter dem Plan verstehen, können sie intelligente Entscheidungen treffen und weiter auf das Ziel hinarbeiten, ohne darauf warten zu müssen, dass jemand über ihnen jede Anpassung genehmigt.

Das ist im Geschäftsleben entscheidend. Zu viele Führungskräfte geben Mitarbeitern Aufgaben, ohne zu erklären, wie diese Aufgaben das übergeordnete Ziel unterstützen. Wenn etwas Unerwartetes eintritt, erstarrt der Mitarbeiter, folgt einer veralteten Anweisung oder trifft eine Entscheidung, die den Prioritäten des Unternehmens zuwiderläuft. Wenn das Team die Mission, das gewünschte Ergebnis und die Rahmenbedingungen, innerhalb derer es agieren kann, versteht, kann es sich anpassen und dabei im Einklang bleiben. Die Absicht des Kommandanten sorgt für bessere Kommunikation, schnellere Entscheidungsfindung, höhere Verantwortlichkeit und Teams, die ohne Mikromanagement handeln können.

Welche erfolgreichen Vertriebs‑ und Marketingstrategien haben Sie während Ihrer Tätigkeit bei Harley‑Davidson entwickelt? Wie haben Sie konstante Verkäufe in einem spezialisierten Markt wie Motorrädern aufrechterhalten?

Einer unserer größten Erfolge ergab sich, als wir eine Lücke im internationalen Markt erkannten. Neue Harley‑Davidson Motorräder konnten im Allgemeinen nicht über Händler außerhalb der USA und Kanadas erworben werden, sodass ausländische Händler auf Gebrauchtbestände angewiesen waren. Unsere Niederlassungen betrieben eine der größten Mietflotten des Landes, sodass wir begannen, diese Mietmotorräder an internationale Händler zu fast dem ursprünglichen Listenpreis zu verkaufen. Sie erhielten begehrte, exklusive Bestände, während wir unsere Flotte mit Aufpreis umsetzten und durch neuere Bikes ersetzten. Alle Beteiligten profitierten von dieser Regelung.

Erlebnisorientiertes Marketing war ebenso wichtig. Harley‑Davidson verkauft nicht nur Motorräder – es verkauft eine Identität, eine Gemeinschaft und ein Erlebnis. Wir investierten stark in Veranstaltungen, weil sie Menschen in diese Kultur einführten und erhebliche Einzelhandelsaktivitäten erzeugten. In vielen Fällen verdienten wir mehr Geld mit dem Verkauf von T‑Shirts, Jacken, Accessoires und anderem Merchandise als mit dem Verkauf von Motorrädern. Die Events schufen emotionale Bindungen, stärkten die Kundentreue und gaben den Menschen Gründe, zurückzukehren, selbst wenn sie noch nicht bereit waren, ein weiteres Bike zu kaufen.

Was hat Sie zunächst an Floridas medizinischer Cannabis‑Industrie angezogen? Wie war es, in den frühen, stark regulierten Tagen des staatlichen Medizinprogramms zu arbeiten?

Ich trat zunächst in Floridas medizinische Cannabis‑Industrie als Konsument ein, der ihren Wert aus erster Hand kannte. Nachdem ich bei Harley‑Davidson wegen eines positiven Cannabistests meinen Job verloren hatte, kontaktierte ich den Gründer eines in Florida ansässigen Cannabisunternehmens und erklärte meine Erfahrung mit Einzelhandelsbetrieb, erlebnisorientiertem Marketing und der Eröffnung neuer Standorte. Dieses Gespräch führte dazu, dass ich beim Aufbau von Einzelhandelsstandorten für das Unternehmen half.

Diese frühen Tage waren wild, weil die Regeln unvollständig, unklar und ständig im Wandel waren. Wir riefen manchmal Wettbewerber an, um uns über kommunale oder kreisfreie Zonenvorschriften auszutauschen, weil niemand definitive Antworten hatte. Wir versuchten, konforme Unternehmen aufzubauen, basierend auf teilweise entwickelten Vorschriften, die von einem Tag auf den anderen ändern konnten. Das erforderte ständige Kommunikation, Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, Probleme ohne festgelegten Fahrplan zu lösen.

Welche häufigsten Herausforderungen begegneten Ihren Kunden aus Unternehmen, die die Cannabis‑Branche bedienen? Wie kommunizierten Sie aus Marketingsicht Lösungen, die deren spezifische Bedürfnisse adressierten?

Ein häufiges Problem war, dass Unternehmen entweder überhaupt keine Leistungskennzahlen maßen oder die falschen Dinge maßen. Selbst wenn sie die richtigen Werkzeuge hatten, verstanden sie oft nicht, wie sie diese korrekt einsetzen oder wie sie die Informationen in bessere Entscheidungen umwandeln konnten. Danach waren die größten Herausforderungen meist kultureller Natur – Erwartungen setzen, Menschen zur Verantwortung ziehen und Teams dazu bringen, die eingeführten Systeme konsequent zu nutzen.

Zudem gibt es in der Cannabis‑Branche eine enorme Menge an Fehlinformationen. Menschen probieren häufig ein System oder eine Strategie, setzen sie nicht korrekt um und schließen dann, dass das System selbst nicht funktioniert. In vielen Fällen liegt das eigentliche Problem beim Nutzerfehler und nicht beim Werkzeug. Meine Aufgabe war es, den tatsächlichen Engpass zu identifizieren, dem Kunden zu zeigen, was wirklich gemessen werden muss, und die Lösung im Hinblick auf das konkrete Problem zu kommunizieren. Auch hier kommt es darauf zurück, die Lösung für ihr Bedürfnis zu vermarkten, nicht für Ihre eigene.

Als Veteran – wie haben Sie erlebt, dass Cannabis Veteranen in Bereichen hilft, in denen traditionelle, vom VA zugelassene Pharmaka manchmal nicht ausreichen? Warum sind die Stimmen von Veteranen besonders wichtig für die Cannabis‑Advocacy?

Ich habe gesehen, dass Cannabis Veteranen dabei unterstützt, Schmerzen, Angst, Schlafprobleme, PTSD‑Symptome und andere Herausforderungen zu bewältigen, ohne einige der gravierenden Risiken, die mit bestimmten pharmazeutischen Medikamenten verbunden sind. Das bedeutet nicht, dass Cannabis risikofrei oder für jeden geeignet ist, aber für viele Veteranen kann es eine weniger schädliche und weniger körperlich süchtig machende Alternative zu Medikamenten wie Opioiden bieten. Veteranen verdienen es, offen mit ihren Ärztinnen und Ärzten über Cannabis zu sprechen, die verfügbaren Evidenzen zu prüfen und informierte Entscheidungen ohne Stigmatisierung oder Angst vor Bestrafung zu treffen.

Die Stimmen von Veteranen sind zudem politisch bedeutsam. Cannabis‑Reformen wurden traditionell als linke Thematik wahrgenommen, während Veteranen‑Themen häufig besonders starke Unterstützung aus konservativen Kreisen erhalten. Veteranen können diese politische Kluft überbrücken, indem sie zeigen, dass der Zugang zu Cannabis nicht einfach ein parteipolitisches oder kulturelles Thema ist – er betrifft Gesundheit, persönliche Freiheit, Schadensbegrenzung und die Unterstützung von Menschen, die ihrem Land gedient haben.

Ich habe diesen Einfluss aus erster Hand bei meiner Schwiegermutter erlebt, die sehr konservativ ist. Durch ehrliche Gespräche über Cannabis, Veteranen, medizinischen Zugang und die Realitäten der Prohibition konnte ich ihre Sichtweise ändern. Sie wurde zu einer starken Befürworterin der Cannabis‑Reform. Diese Erfahrung zeigte mir, wie die Stimme eines vertrauenswürdigen Veteranen Menschen erreichen kann, die das Thema sonst wegen seiner politischen Assoziationen ablehnen würden. Veteranen können das Gespräch neu rahmen, Verständnis schaffen und mehr Konservative in die pro‑Cannabis‑Koalition einbinden.

Wie würden Sie den Lizenzierungs‑ und Antragsprozess für Cannabis in Virginia beschreiben? Da Old Dominion Cannabis vertikal integriert sein will, welche zusätzlichen Anforderungen und Komplexitäten muss das Unternehmen bewältigen?

Das Lizenzsystem für den Freizeitgebrauch von Cannabis in Virginia ist brandneu, sodass jeder potenzielle Antragsteller es in Echtzeit erlernt. Ich bin ehrlich gesagt sowohl schockiert als auch beeindruckt, dass der Staat in etwa zwei Monaten ein erstes Regulierungsrahmenwerk entwickeln, die Frist einhalten und der Branche einen ersten klaren Kurs vorgeben konnte. Die Regeln sind nicht perfekt und es gibt noch unbeantwortete Fragen, aber ein solches Rahmenwerk so schnell zu schaffen, war ein bedeutendes Unterfangen.

Vertikale Integration stellt grundsätzlich keine andere Art von Antragsherausforderung dar – sie bedeutet, mehrere unterschiedliche Unternehmen gleichzeitig zu betreiben. Anbau, Herstellung, Transport, Einzelhandel, Lieferung, Compliance, Sicherheit, Bestandsmanagement und Marketing haben jeweils unterschiedliche betriebliche Anforderungen. Die Herausforderung besteht darin, nachzuweisen, dass wir all diese Funktionen kohärent aufbauen und managen können, während wir die Compliance über die gesamte Lieferkette hinweg aufrechterhalten.

Wie erwarten Sie, dass sich der Freizeit‑Cannabis‑Markt in Virginia entwickelt? Welche wesentlichen Hindernisse oder verbreiteten Herausforderungen sehen Sie für Antragsteller und zukünftige Geschäftsinhaber?

Ich erwarte, dass sich der Markt in Virginia nach Mustern entwickelt, die wir in anderen Bundesstaaten bereits beobachtet haben. Es wird wahrscheinlich einige große Gewinner geben, etablierte Betreiber aus anderen Bundesstaaten und viele Unternehmen, die Schwierigkeiten haben oder scheitern, sobald der Preisdruck einsetzt. Frühe Cannabismärkte können extrem profitabel erscheinen, weil das Angebot begrenzt und die Preise hoch sind, doch diese Preise sinken fast immer, wenn die Produktion steigt und die Konkurrenz wächst. Unternehmen, die ihre Prognosen auf die frühen Marktpreise stützen, werden besonders verwundbar sein.

Insgesamt denke ich, dass die Struktur Virginias einige sinnvolle Schutzmechanismen für kleinere Betreiber enthält, obwohl ich es nicht unterstütze, bestehenden medizinischen und Hanfunternehmen einen solch erheblichen Vorsprung zu gewähren. Außerdem bin ich äußerst besorgt über den vorgeschlagenen Zeitplan zwischen der Lizenzvergabe im Mai und dem Betriebsbeginn im Juli. Für die meisten Unternehmen – insbesondere für Anbau‑ und Herstellungsbetriebe – ist es praktisch unmöglich, innerhalb dieses Zeitfensters Anlagen zu bauen, Inspektionen abzuschließen, Personal einzustellen und zu schulen, Lieferketten aufzubauen und betriebsbereit zu werden.

Welche Regionen Virginias werden Ihrer Meinung nach die höchste Konzentration an Anbauanlagen und Apotheken anziehen? Erwarten Sie, dass einige Gemeinden den Cannabiskonsum innerhalb ihrer Grenzen verbieten?

Ich erwarte, dass Apotheken in Virginias größten Bevölkerungszentren konzentriert werden, insbesondere in Nord‑Virginia und dem größeren Washington‑Metropolitangebiet, in Richmond sowie in Hampton Roads oder Virginia Beach. Einzelhandelsgeschäfte benötigen Kundendichte, gut erreichbare Standorte und ausreichenden Verkehr, sodass die großen Metropolregionen naturgemäß mehr Apotheken anziehen werden.

Der Anbau wird wahrscheinlich einem anderen Muster folgen. Ich erwarte eine bedeutende Menge an Anbau‑ und Herstellungsaktivitäten entlang des Interstate‑81‑Korridors, wo Immobilien im Allgemeinen erschwinglicher sind und große Industrie‑ oder Agrarflächen leichter zu finden sind. Ich erwarte keine weit verbreiteten lokalen Verbote. Einige Gemeinden könnten sich zurückziehen oder Widerstand leisten, aber ich lebe in einem sehr ländlichen Teil Virginias, und Cannabis ist hier nicht allgemein abgelehnt. Das lässt mich skeptisch werden, dass Virginia eine große Zahl von Cannabis‑„Trocken‑Countys“ entwickeln wird.

Wie unterstützen die fractional CRO‑ und CMO‑Dienstleistungen von Good Highdeas die unterschiedlichen Bedürfnisse und Funktionen von Cannabis‑Unternehmen?

Good Highdeas bietet erfahrene Führungs‑ und Marketingkompetenz, ohne dass ein Unternehmen sofort mehrere Vollzeit‑Executives einstellen muss. Als fractional CRO‑ und CMO‑Team helfen wir Unternehmen, Marketing, Vertrieb, Partnerschaften, Kundenbindung, Betrieb und Umsatzstrategie zu verknüpfen, anstatt sie als voneinander getrennte Abteilungen zu behandeln. Das ist besonders wertvoll im Cannabissektor, wo Unternehmen oft schnell wachsen, aber nicht über die Systeme, das interne Fachwissen oder die Verantwortlichkeit verfügen, die für ein nachhaltiges Skalieren nötig sind.

Unsere Arbeit kann Marktpositionierung, Markenstrategie, Entwicklung von Vertriebsprozessen, Go‑to‑Market‑Planung, Kundengewinnung, Teamstruktur, Leistungsmessung, Technologieimplementierung und Umsatzprognosen umfassen. Wir übergeben einem Kunden nicht einfach nur ein Strategie‑Deck und gehen dann. Je nach Engagement können wir beim Aufbau der Systeme helfen, das Team schulen, die Umsetzung überwachen und die Ergebnisse messen. Ziel ist es, zu identifizieren, was das Wachstum verhindert, und dann einen praktischen, verantwortlichen Umsatz‑Motor darum herum zu schaffen.

Sozial‑Equity‑Programme haben in anderen staatlichen Cannabismärkten sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Wie wirksam erwarten Sie Virginias Sozial‑Equity‑Initiativen und welche Faktoren bestimmen deren Erfolg?

Viele Sozial‑Equity‑Programme in anderen Bundesstaaten waren kaum mehr als reine Show. In einigen Fällen haben sie Systeme geschaffen, die großen, gut finanzierten Unternehmen ermöglichten, qualifizierte Antragsteller als Frontfiguren zu nutzen, günstigere oder einfachere Lizenzen zu erhalten und dann die Kontrolle für einen Bruchteil des Preises zu übernehmen. Anstatt nachhaltiges Eigentum zu schaffen, haben diese Programme Möglichkeiten zur Ausbeutung eröffnet. Ich bin froh, dass Virginia Schritte unternommen hat, die darauf abzielen, solche Arrangements zu verhindern.

Meine größte Sorge ist die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Mikrogeschäftslizenzen in Virginia. Einige Mikrounternehmen werden mit Sicherheit erfolgreich sein, insbesondere solche mit starken Marken, disziplinierten Abläufen und klar definierten Märkten. Ich glaube jedoch nicht, dass das erlaubte Produktionsvolumen den meisten von ihnen ermöglichen wird, effektiv zu konkurrieren. Ein großer Prozentsatz der potenziellen Antragsteller, mit denen ich spreche, konzentriert sich auf Mikrogeschäftslizenzen, ohne die finanziellen Beschränkungen vollständig zu verstehen. Das ist besonders besorgniserregend, wenn die Qualifizierung für eine wirkungsbasierte Lizenz die Wahrscheinlichkeit, eine Lizenz zu erhalten, nicht tatsächlich erhöht. Soziale Gerechtigkeit

sollte nachhaltige Unternehmen schaffen – nicht einfach nur ermöglichen, dass jemand einen Antrag einreicht.

Danke, dass Sie zu uns gekommen sind, Brett! Für weitere Informationen zu Old Dominion Cannabis, bitte besuchen Sie dessen Website.