Brett Puffenbarger, CEO de Old Dominion Cannabis – Serie de entrevistas

De todos los mercados estatales de la industria del cannabis en Estados Unidos, pocos atraen tantas miradas de expertos y predicciones como Virginia.

El mercado médico actual del estado sigue siendo estrictamente limitado, con solo un puñado de dispensarios que atienden a amplias regiones del estado. A esto se suma la escasez, ya que ninguno de estos locales médicos es propiedad de emprendedores locales e independientes; en su lugar, cada dispensario es operado por operadores multirregionales (MSOs).

Sin embargo, con las ventas recreativas legales en Virginia programadas para comenzar el 1 de julio de 2027, los profesionales de la industria se enfrentan a importantes preguntas e inquietudes sobre el proceso de licencias, el número total de permisos que se emitirán y qué condados serán los más receptivos al cannabis comercial.

Para obtener una perspectiva directa sobre las primeras etapas del mercado de uso adulto de Virginia, mycannabis.com habló con Brett Puffenbarger, CEO de Old Dominion Cannabis.

¿Qué temas de tu educación han sido más útiles a lo largo de tu carrera? En lo que respecta al marketing estratégico, ¿qué conceptos han demostrado ser especialmente valiosos y efectivos?

Las partes más útiles de mi educación fueron los conceptos que podía aplicar de inmediato a negocios reales: comprender al cliente, identificar una necesidad real del mercado, posicionar una empresa de manera eficaz y medir si una estrategia está funcionando. Mi lección de marketing favorita es: “Vende la solución a su picazón, no tu rasguño.” Demasiadas empresas construyen su marketing alrededor de lo que quieren vender, de las características de las que están orgullosas o de la historia que quieren contar. Los clientes están centrados en sus propios problemas. El marketing efectivo comienza entendiendo ese problema y presentando el producto o servicio como la solución más clara y relevante. El mensaje debe encontrarse con los clientes donde están, en un lenguaje que refleje sus prioridades en lugar de la perspectiva interna de la empresa.

La otra lección crítica es que el marketing requiere un plan en el que cada paso se base en el anterior y, en última instancia, conduzca a ventas. La conciencia debe generar compromiso, el compromiso debe generar interés calificado, el interés calificado debe crear oportunidades, y esas oportunidades deben convertirse en ingresos. La retención y las referencias deben entonces multiplicar el valor de la adquisición original. Cada etapa requiere métricas correctas, pero esas métricas deben entenderse de forma secuencial. El tráfico web o el compromiso en redes sociales pueden parecer impresionantes, pero tienen un valor limitado si esa atención nunca produce clientes potenciales calificados. Del mismo modo, un gran número de prospectos no sirve de nada si el proceso de ventas no puede convertirlos. El objetivo no es recopilar estadísticas de marketing desconectadas; es comprender cómo cada etapa contribuye a la siguiente y mejorar continuamente todo el camino hacia los ingresos.

¿Cuáles fueron algunas de tus responsabilidades clave mientras servías en el United States Marine Corps? ¿Qué te enseñó tu servicio militar sobre el trabajo en equipo, el liderazgo y el cumplimiento de objetivos?

Serví como ametrallador apoyando operaciones de despeje de rutas y proporcionando seguridad a los equipos de eliminación de artefactos explosivos. Ese trabajo me enseñó la importancia del trabajo en equipo, la comunicación y el deber. Cada persona tenía una responsabilidad definida, pero cumplir la misión dependía de comprender cómo tu papel afectaba a los que te rodean. También me enseñó que el liderazgo no consiste únicamente en dar órdenes. Liderar significa comunicarse claramente, asumir responsabilidades, adaptarse cuando cambian las circunstancias y cumplir con el deber incluso cuando el trabajo es difícil o incómodo.

Uno de los conceptos más importantes que llevé del Marine Corps al mundo empresarial es la intención del comandante. La intención del comandante implica asegurarse de que todos comprendan el objetivo, la razón de su importancia y cómo debería ser el éxito, no solo darles una lista de instrucciones. Las condiciones pueden cambiar, la información puede ser incompleta y el plan original puede dejar de tener sentido. Cuando las personas entienden la intención detrás del plan, pueden tomar decisiones inteligentes y seguir avanzando hacia el objetivo sin esperar a que alguien superior apruebe cada ajuste.

Eso es crucial en los negocios. Demasiados líderes asignan tareas a los empleados sin explicar cómo esas tareas respaldan el objetivo más amplio. Cuando ocurre algo inesperado, el empleado se paraliza, sigue una instrucción desactualizada o toma una decisión que entra en conflicto con las prioridades de la empresa. Si el equipo comprende la misión, el resultado deseado y los límites dentro de los cuales puede operar, puede adaptarse manteniéndose alineado. La intención del comandante genera una mejor comunicación, una toma de decisiones más rápida, mayor responsabilidad y equipos que pueden ejecutar sin ser microgestionados.

¿Qué estrategias exitosas de ventas y marketing desarrollaste mientras trabajabas con Harley-Davidson? ¿Cómo mantuviste ventas consistentes en un mercado especializado como el de las motocicletas?

Uno de nuestros mayores éxitos surgió al reconocer una brecha en el mercado internacional. Las motocicletas nuevas de Harley-Davidson (HOG ) generalmente no podían comprarse a través de distribuidores fuera de los Estados Unidos y Canadá, lo que dejaba a los distribuidores extranjeros dependientes de inventario usado. Nuestras concesionarias operaban una de las flotas de alquiler más grandes del país, por lo que comenzamos a vender esas motocicletas de alquiler a distribuidores internacionales a casi el precio de venta sugerido original. Recibieron inventario deseable y exclusivo, mientras nosotros renovábamos nuestra flota con una prima y la reemplazábamos por bicicletas más nuevas. Todos se beneficiaron del acuerdo.

El marketing experiencial era igualmente importante. Harley-Davidson no solo vende motocicletas; vende una identidad, una comunidad y una experiencia. Invertimos mucho en eventos porque atraían a la gente a esa cultura y generaban una actividad minorista significativa. En muchos casos, ganábamos más dinero vendiendo camisetas, chaquetas, accesorios y otros productos que vendiendo motocicletas. Los eventos crearon conexiones emocionales, reforzaron la lealtad del cliente y dieron a la gente razones para volver incluso cuando no estaban listos para comprar otra moto.

¿Qué le atrajo inicialmente de la industria del cannabis medicinal de Florida? ¿Cómo fue trabajar en la industria durante los primeros días, altamente regulados, del programa médico del estado?

Inicialmente ingresé a la industria del cannabis medicinal de Florida como consumidor que comprendía su valor de primera mano. Después de perder mi empleo en Harley-Davidson por un resultado positivo en una prueba de cannabis, contacté al fundador de una empresa de cannabis con sede en Florida y le expliqué mi experiencia en operaciones minoristas, marketing experiencial y apertura de nuevas ubicaciones. Esa conversación me llevó a ayudar a lanzar locales minoristas para la empresa.

Esos primeros días fueron caóticos porque las normas estaban incompletas, poco claras y cambiaban constantemente. A veces llamábamos a competidores para comparar notas sobre los requisitos de zonificación municipal o del condado, ya que nadie tenía respuestas definitivas. Intentábamos construir negocios cumplidores usando regulaciones parcialmente desarrolladas que podían cambiar de un día a otro. Requirió comunicación constante, adaptabilidad y disposición para resolver problemas sin una hoja de ruta establecida.

A través de su trabajo con empresas que sirven a la industria del cannabis, ¿cuáles fueron los desafíos más comunes que enfrentaron los clientes? Desde una perspectiva de marketing, ¿cómo comunicó soluciones que abordaran sus necesidades específicas?

Uno de los problemas más comunes era que las empresas o no medían el desempeño en absoluto o medían cosas equivocadas. Incluso cuando contaban con las herramientas correctas, a menudo no sabían cómo usarlas adecuadamente ni cómo convertir la información en mejores decisiones. Después de eso, los mayores desafíos solían ser culturales: establecer expectativas, responsabilizar a las personas y lograr que los equipos siguieran consistentemente los sistemas implementados.

También existe una enorme cantidad de información errónea en la industria del cannabis. Con frecuencia, la gente prueba un sistema o estrategia, no lo implementa correctamente y luego concluye que el propio sistema no funciona. En muchos casos, el problema real es un error del usuario más que la herramienta. Mi función ha sido identificar la verdadera falla, ayudar al cliente a medir lo que importa y comunicar la solución en términos del problema específico que resuelve. Nuevamente, se trata de comercializar la solución a su necesidad, no a su rasguño.

Como veterano, ¿cómo ha visto que el cannabis ayude a otros veteranos de maneras que a veces los fármacos aprobados por el VA no han logrado? ¿Por qué son particularmente importantes las voces de los veteranos en la defensa del cannabis?

He visto que el cannabis ayuda a los veteranos a manejar el dolor, la ansiedad, los problemas de sueño, los síntomas de TEPT y otros desafíos sin algunos de los riesgos graves asociados a ciertos fármacos. Eso no significa que el cannabis sea libre de riesgos o apropiado para todos, pero para muchos veteranos puede ofrecer una alternativa menos dañina y menos adictiva físicamente que medicamentos como los opioides. Los veteranos merecen la posibilidad de discutir el cannabis honestamente con sus proveedores de salud, evaluar la evidencia disponible y tomar decisiones informadas sin estigma ni temor a represalias.

Las voces de los veteranos también son políticamente importantes. La reforma del cannabis tradicionalmente se ha visto como un tema de izquierda, mientras que los asuntos de los veteranos a menudo reciben un fuerte apoyo de audiencias conservadoras. Los veteranos pueden ayudar a cerrar esa brecha política al demostrar que el acceso al cannabis no es simplemente una cuestión partidista o cultural, sino también una cuestión de salud, libertad personal, reducción de daños y apoyo a quienes han servido a su país.

He visto esa influencia de primera mano con mi suegra, que es muy conservadora. A través de conversaciones honestas sobre cannabis, veteranos, acceso médico y las realidades de la prohibición, pude cambiar su perspectiva. Se convirtió en una firme defensora de la reforma del cannabis. Esa experiencia me mostró cómo la voz de un veterano de confianza puede llegar a personas que de otro modo descartarían el tema por sus asociaciones políticas. Los veteranos pueden replantear la conversación de manera que genere comprensión y atraiga a más conservadores al coalición pro‑cannabis.

¿Cómo describiría el proceso de licenciamiento y solicitud de cannabis en Virginia? Dado que Old Dominion Cannabis planea ser una empresa verticalmente integrada, ¿qué requisitos y complejidades adicionales debe abordar la compañía?

El sistema de licencias para uso adulto de Virginia es totalmente nuevo, por lo que cada solicitante potencial lo está aprendiendo en tiempo real. Sinceramente, estoy tanto sorprendido como impresionado de que el estado haya podido desarrollar un marco regulatorio inicial en aproximadamente dos meses, cumplir con su plazo y ofrecer a la industria el comienzo de una dirección clara. Las reglas no son perfectas y aún quedan preguntas sin responder, pero crear un marco tan rápido fue un emprendimiento importante.

La integración vertical no crea fundamentalmente un tipo diferente de desafío en la solicitud; implica operar varios negocios distintos simultáneamente. El cultivo, la fabricación, el transporte, el comercio minorista, la entrega, el cumplimiento, la seguridad, la gestión de inventarios y el marketing tienen cada uno demandas operativas diferentes. El desafío consiste en demostrar que podemos construir y gestionar todas esas funciones de forma cohesionada, manteniendo el cumplimiento a lo largo de toda la cadena de suministro.

¿Cómo espera que opere el mercado de cannabis de uso adulto de Virginia? ¿Qué obstáculos importantes o desafíos generalizados anticipa para los solicitantes y futuros propietarios de negocios?

Espero que el mercado de Virginia siga los patrones que hemos observado en otros estados. Probablemente habrá algunos ganadores principales, algunos operadores establecidos de fuera del estado y muchas empresas que lucharán o fracasarán una vez que comience la compresión de precios. Los mercados de cannabis tempranos pueden parecer extremadamente rentables porque la oferta es limitada y los precios son altos, pero esos precios casi siempre disminuyen a medida que la producción aumenta y la competencia se desarrolla. Las empresas que basan sus proyecciones en los precios del mercado inicial serán particularmente vulnerables.

En general, creo que la estructura de Virginia incluye algunas protecciones significativas para los operadores más pequeños, aunque no apoyo que a los negocios médicos y de cáñamo existentes se les conceda una ventaja tan sustancial. También estoy extremadamente preocupado por el cronograma propuesto entre la emisión de licencias en mayo y el inicio de operaciones en julio. Para la mayoría de las empresas—especialmente las de cultivo y fabricación—construir instalaciones, completar inspecciones, contratar y capacitar personal, establecer cadenas de suministro y ponerse en funcionamiento dentro de ese período es prácticamente imposible.

¿Qué regiones de Virginia espera que atraigan la mayor concentración de instalaciones de cultivo y dispensarios? ¿Anticipa que algunas localidades prohibirán la venta de cannabis dentro de sus límites?

Espero que los dispensarios se concentren en los mayores centros de población de Virginia, particularmente en el norte de Virginia y el área metropolitana más amplia de Washington, Richmond y Hampton Roads o Virginia Beach. Los negocios minoristas necesitan densidad de clientes, ubicaciones accesibles y tráfico suficiente, por lo que las principales regiones metropolitanas atraerán naturalmente más dispensarios.

El cultivo probablemente seguirá un patrón diferente. Espero una cantidad significativa de actividad de cultivo y fabricación a lo largo del corredor de la Interestatal 81, donde los bienes raíces suelen ser más asequibles y es más fácil encontrar propiedades industriales o agrícolas de gran tamaño. No espero prohibiciones locales generalizadas. Algunas comunidades pueden optar por no participar o crear resistencia, pero yo vivo en una zona muy rural de Virginia, y el cannabis no está ampliamente rechazado aquí. Eso me hace escéptico de que Virginia desarrolle un gran número de “condados secos” de cannabis.

¿Cómo apoyan los servicios fraccionales de CRO y CMO de Good Highdeas las diferentes necesidades y funciones de los negocios de cannabis?

Good Highdeas brinda liderazgo experimentado en ingresos y marketing sin requerir que una empresa contrate de inmediato a varios ejecutivos a tiempo completo. Como equipo fraccional de CRO y CMO, ayudamos a las empresas a conectar marketing, ventas, alianzas, retención de clientes, operaciones y estrategia de ingresos, en lugar de tratarlos como departamentos independientes. Eso es especialmente valioso en el sector del cannabis, donde los negocios a menudo crecen rápidamente pero carecen de los sistemas, la experiencia interna o la responsabilidad necesarios para escalar de manera sostenible.

Nuestro trabajo puede incluir posicionamiento de mercado, estrategia de marca, desarrollo del proceso de ventas, planificación de salida al mercado, adquisición de clientes, estructura del equipo, medición del desempeño, implementación tecnológica y pronóstico de ingresos. No nos limitamos a entregar a un cliente una presentación estratégica y marcharnos. Según el tipo de compromiso, podemos ayudar a construir los sistemas, capacitar al equipo, supervisar la ejecución y medir los resultados. El objetivo es identificar qué está impidiendo el crecimiento y luego crear un motor de ingresos práctico y responsable alrededor de ello.

Los programas de equidad social han producido resultados muy variados en otros mercados estatales de cannabis. ¿Qué tan efectivos espera que sean los esfuerzos de equidad social de Virginia y qué factores determinarán su éxito?

Muchos programas de equidad social en otros estados han sido poco más que una fachada. En algunos casos, crearon sistemas que permitieron a grandes empresas bien financiadas usar a los solicitantes calificados como figuras representativas, obtener licencias más baratas o más fáciles, y luego adquirir el control por una fracción del valor. En lugar de crear una propiedad sostenible, esos programas generaron oportunidades de explotación. Me alegra que Virginia haya tomado medidas destinadas a prevenir ese tipo de arreglo.

Mi mayor preocupación es la viabilidad económica de las licencias de microempresas de Virginia. Algunas microempresas tendrán éxito sin duda, particularmente aquellas con marcas fuertes, operaciones disciplinadas y mercados claramente definidos. Sin embargo, no creo que el volumen de producción permitido permita que la mayoría de ellas compitan eficazmente. Un gran porcentaje de los solicitantes potenciales con los que hablo se centran en las licencias de microempresas sin comprender plenamente las limitaciones financieras. Eso es especialmente preocupante si calificar para una licencia basada en el impacto no mejora realmente la probabilidad de que un solicitante reciba una licencia. La equidad social debería crear negocios sostenibles, no simplemente hacer posible que alguien presente una solicitud.

¡Gracias por acompañarnos, Brett! Para obtener más información sobre Old Dominion Cannabis, por favor visite su sitio web.