Brett Puffenbarger, PDG d’Old Dominion Cannabis – Série d’interviews

Parmi tous les marchés d’État de l’industrie américaine du cannabis, peu attirent autant l’attention des experts et suscitent autant de prévisions que la Virginie.

Le marché médical actuel de l’État reste strictement limité, avec seulement une poignée de dispensaires desservant de vastes régions à travers l’État. En aggravant cette rareté, aucun de ces établissements médicaux n’est détenu par des entrepreneurs locaux et indépendants ; au contraire, chaque dispensaire est exploité par des opérateurs multi‑états (MSOs).

Cependant, avec le lancement des ventes récréatives légales en Virginie prévu le 1er juillet 2027, les professionnels du secteur se posent d’importantes questions et inquiétudes concernant le processus de délivrance des licences, le nombre total de permis qui seront accordés, et les comtés qui se montreront les plus accueillants pour le cannabis commercial.

Pour obtenir un point de vue terrain sur les premières étapes du marché de l’usage adulte en Virginie, mycannabis.com a interviewé Brett Puffenbarger, PDG d’Old Dominion Cannabis.

Quels sujets de votre formation ont été les plus utiles tout au long de votre carrière ? En matière de marketing stratégique, quels concepts se sont révélés particulièrement précieux et efficaces ?

Les parties les plus utiles de ma formation étaient les concepts que je pouvais appliquer immédiatement aux entreprises réelles : comprendre le client, identifier un besoin réel du marché, positionner efficacement une société et mesurer si une stratégie fonctionne. Ma leçon marketing préférée est : « Vendez la solution à leur démangeaison, pas votre grattage ». Trop d’entreprises construisent leur marketing autour de ce qu’elles veulent vendre, des fonctionnalités dont elles sont fières ou de l’histoire qu’elles souhaitent raconter. Les clients se concentrent sur leurs propres problèmes. Un marketing efficace commence par comprendre ce problème et présenter le produit ou le service comme la solution la plus claire et la plus pertinente. Le message doit rencontrer les clients là où ils se trouvent, avec un langage qui reflète leurs priorités plutôt que la perspective interne de l’entreprise.

L’autre leçon cruciale est que le marketing nécessite un plan dans lequel chaque étape s’appuie sur la précédente et conduit finalement aux ventes. La notoriété doit mener à l’engagement, l’engagement doit générer un intérêt qualifié, l’intérêt qualifié doit créer des opportunités, et ces opportunités doivent devenir du chiffre d’affaires. La rétention et les recommandations doivent ensuite faire croître la valeur de l’acquisition initiale. Chaque phase requiert les bons indicateurs, mais ces indicateurs doivent être compris séquentiellement. Le trafic web ou l’engagement sur les réseaux sociaux peuvent sembler impressionnants, mais ils ont une valeur limitée si cette attention ne produit jamais de prospects qualifiés. De même, un grand nombre de prospects ne compte pas si le processus de vente ne peut pas les convertir. L’objectif n’est pas de collecter des statistiques marketing décorrélées ; il s’agit de comprendre comment chaque étape contribue à la suivante et d’améliorer continuellement l’ensemble du parcours vers le revenu.

Quelles étaient certaines de vos principales responsabilités au sein du Corps des Marines des États‑Unis ? Qu’est‑ce que votre service militaire vous a enseigné sur le travail d’équipe, le leadership et l’accomplissement des objectifs ?

J’ai servi comme mitrailleur soutenant les opérations de déblaiement de routes et assurant la sécurité des équipes de déminage. Ce travail m’a enseigné l’importance du travail d’équipe, de la communication et du devoir. Chacun avait une responsabilité définie, mais la réussite de la mission dépendait de la compréhension de l’impact de son rôle sur les autres. Cela m’a également appris que le leadership ne consiste pas seulement à donner des ordres. Le leadership signifie communiquer clairement, assumer ses responsabilités, s’adapter lorsque les circonstances changent et remplir son devoir même lorsque le travail est difficile ou inconfortable.

L’un des concepts les plus importants que j’ai transporté du Corps des Marines dans le monde des affaires est l’intention du commandant. L’intention du commandant consiste à s’assurer que tout le monde comprend l’objectif, la raison de son importance et à quoi ressemble le succès, et non pas simplement à leur fournir une liste d’instructions. Les conditions peuvent changer, l’information peut être incomplète, et le plan initial peut ne plus avoir de sens. Lorsque les personnes comprennent l’intention derrière le plan, elles peuvent prendre des décisions intelligentes et poursuivre l’objectif sans attendre qu’une autorité supérieure approuve chaque ajustement.

Cela est crucial en affaires. Trop de dirigeants attribuent aux employés des tâches sans expliquer comment ces tâches soutiennent le but plus large. Lorsqu’un événement inattendu se produit, l’employé se fige, suit une instruction obsolète ou prend une décision qui entre en conflit avec les priorités de l’entreprise. Si l’équipe comprend la mission, le résultat souhaité et les limites dans lesquelles elle peut opérer, elle peut s’adapter tout en restant alignée. L’intention du commandant crée une meilleure communication, une prise de décision plus rapide, une plus grande responsabilité et des équipes capables d’exécuter sans être micro‑gérées.

Quelles stratégies de vente et de marketing réussies avez‑vous développées en travaillant avec Harley‑Davidson ? Comment avez‑vous maintenu des ventes constantes sur un marché spécialisé comme celui des motos ?

L’un de nos plus grands succès est né de la reconnaissance d’une lacune sur le marché international. New Harley‑Davidson Les motos ne pouvaient généralement pas être achetées auprès de concessionnaires hors des États-Unis et du Canada, ce qui rendait les revendeurs étrangers dépendants d’un stock d’occasion. Nos concessions exploitaient l’une des plus grandes flottes de location du pays, nous avons donc commencé à vendre ces motos de location aux revendeurs internationaux à un prix proche du PDSF d’origine. Ils obtenaient un stock désirable et exclusif, tandis que nous écoulions notre flotte à un prix premium et la remplacions par des modèles plus récents. Tout le monde a bénéficié de cet arrangement.

Le marketing expérientiel était tout aussi important. Harley‑Davidson ne vend pas seulement des motos — elle vend une identité, une communauté et une expérience. Nous avons fortement investi dans les événements car ils immergeaient les gens dans cette culture et généraient une activité commerciale importante. Dans de nombreux cas, nous gagnions plus d’argent en vendant des t-shirts, vestes, accessoires et autres marchandises que nous n’en gagnions en vendant des motos. Les événements créaient des liens émotionnels, renforçaient la fidélité des clients et donnaient aux gens des raisons de revenir même lorsqu’ils n’étaient pas prêts à acheter une nouvelle moto.

Qu’est‑ce qui vous a initialement attiré dans l’industrie du cannabis médical en Floride ? Comment était‑ce de travailler dans le secteur pendant les premiers jours, très réglementés, du programme médical de l’État ?

Je suis entré dans l’industrie du cannabis médical en Floride en tant que consommateur qui en connaissait la valeur de première main. Après avoir perdu mon emploi chez Harley‑Davidson à cause d’un test positif au cannabis, j’ai contacté le fondateur d’une société de cannabis basée en Floride et lui ai expliqué mon expérience en matière d’opérations de vente au détail, de marketing expérientiel et d’ouverture de nouveaux sites. Cette conversation m’a conduit à aider à lancer les points de vente au détail pour l’entreprise.

Ces débuts étaient sauvages parce que les règles étaient incomplètes, floues et changeaient constamment. Nous appelions parfois des concurrents pour comparer les exigences de zonage municipal ou de comté, car personne n’avait de réponses définitives. Nous essayions de créer des entreprises conformes en utilisant des réglementations partiellement développées qui pouvaient changer du jour au lendemain. Cela nécessitait une communication constante, de l’adaptabilité et la volonté de résoudre des problèmes sans feuille de route établie.

Dans votre travail avec des entreprises au service de l’industrie du cannabis, quels étaient les défis les plus courants rencontrés par les clients ? D’un point de vue marketing, comment avez‑vous communiqué les solutions répondant à leurs besoins spécifiques ?

L’un des problèmes les plus fréquents était que les entreprises ne mesuraient pas du tout leurs performances ou mesuraient les mauvaises choses. Même lorsqu’elles disposaient des bons outils, elles ne comprenaient souvent pas comment les utiliser correctement ni comment transformer l’information en meilleures décisions. Par la suite, les plus grands défis étaient généralement culturels — établir des attentes, tenir les personnes responsables et amener les équipes à suivre systématiquement les processus mis en place.

Il existe également une quantité énorme de mauvaise information dans l’industrie du cannabis. Les gens essaient souvent un système ou une stratégie, ne l’appliquent pas correctement, puis concluent que le système lui‑même ne fonctionne pas. Dans de nombreux cas, le vrai problème vient d’une erreur d’utilisateur plutôt que de l’outil. Mon rôle a été d’identifier la véritable rupture, d’aider le client à mesurer ce qui compte et de communiquer la solution en fonction du problème précis qu’elle résout. Encore une fois, il s’agit de commercialiser la solution à leur besoin, pas de gratter votre propre démangeaison.

En tant que vétéran, comment avez‑vous vu le cannabis aider les vétérans de façon que les produits pharmaceutiques approuvés par le VA n’ont parfois pas pu faire ? Pourquoi les voix des vétérans sont‑elles particulièrement importantes dans le plaidoyer pour le cannabis ?

J’ai vu le cannabis aider les vétérans à gérer la douleur, l’anxiété, les troubles du sommeil, les symptômes du SSPT et d’autres défis sans certains des risques graves associés à certains médicaments pharmaceutiques. Cela ne signifie pas que le cannabis est sans risque ou approprié pour tout le monde, mais pour de nombreux vétérans il peut offrir une alternative moins nocive et moins physiquement addictive aux médicaments tels que les opioïdes. Les vétérans méritent de pouvoir discuter du cannabis honnêtement avec leurs fournisseurs de soins, d’évaluer les preuves disponibles et de prendre des décisions éclairées sans stigmatisation ni crainte de sanction.

Les voix des vétérans sont également importantes sur le plan politique. La réforme du cannabis a traditionnellement été perçue comme une cause de gauche, tandis que les questions relatives aux vétérans reçoivent souvent un soutien particulièrement fort de la part d’audiences conservatrices. Les vétérans peuvent aider à combler ce fossé politique en démontrant que l’accès au cannabis n’est pas simplement une question partisane ou culturelle — c’est aussi une question de santé, de liberté individuelle, de réduction des risques et de soutien aux personnes qui ont servi leur pays.

J’ai constaté cette influence de première main avec ma belle‑mère, qui est très conservatrice. Grâce à des conversations honnêtes sur le cannabis, les vétérans, l’accès médical et les réalités de la prohibition, j’ai pu changer son point de vue. Elle est devenue une fervente défenseuse de la réforme du cannabis. Cette expérience m’a montré comment la voix d’un vétéran de confiance peut atteindre des personnes qui, autrement, rejetteraient la question à cause de ses connotations politiques. Les vétérans peuvent reformuler le débat de manière à créer de la compréhension et à attirer davantage de conservateurs dans la coalition pro‑cannabis.

Comment décririez‑vous le processus de licence et de demande de cannabis en Virginie ? Étant donné qu’Old Dominion Cannabis prévoit d’être intégré verticalement, quelles exigences et complexités supplémentaires l’entreprise devra‑t‑elle gérer ?

Le système de licences pour l’usage adulte en Virginie est tout neuf, de sorte que chaque candidat potentiel l’apprend en temps réel. Je suis honnêtement à la fois choqué et impressionné que l’État ait pu élaborer un cadre réglementaire initial en environ deux mois, respecter son échéance et offrir à l’industrie les prémices d’une direction claire. Les règles ne sont pas parfaites et il reste des questions sans réponse, mais créer un tel cadre aussi rapidement a été un effort considérable.

L’intégration verticale ne crée pas fondamentalement un type de défi de candidature différent — elle implique de gérer simultanément plusieurs activités distinctes. La culture, la fabrication, le transport, la vente au détail, la livraison, la conformité, la sécurité, la gestion des stocks et le marketing ont chacun des exigences opérationnelles différentes. Le défi consiste à démontrer que nous pouvons construire et gérer toutes ces fonctions de manière cohérente tout en maintenant la conformité sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

Comment prévoyez‑vous que le marché du cannabis à usage adulte en Virginie fonctionnera ? Quels obstacles majeurs ou défis généralisés anticipez‑vous pour les candidats et les futurs entrepreneurs ?

Je m’attends à ce que le marché de la Virginie suive les schémas observés dans d’autres États. Il y aura probablement quelques grands gagnants, certains opérateurs établis hors de l’État, et de nombreuses entreprises qui peineront ou échoueront dès que la compression des prix commencera. Les premiers marchés du cannabis peuvent sembler extrêmement rentables parce que l’offre est limitée et les prix élevés, mais ces prix baissent presque toujours à mesure que la production augmente et que la concurrence se développe. Les entreprises qui fondent leurs prévisions sur les prix du marché initial seront particulièrement vulnérables.

Dans l’ensemble, je pense que la structure de la Virginie comporte des protections significatives pour les petits opérateurs, même si je ne soutiens pas l’octroi d’un tel avantage aux entreprises médicales et de chanvre déjà existantes. Je suis également très inquiet du calendrier proposé entre l’émission des licences en mai et le démarrage des opérations en juillet. Pour la plupart des entreprises—en particulier les activités de culture et de fabrication—construire des installations, terminer les inspections, recruter et former le personnel, établir les chaînes d’approvisionnement et devenir opérationnel dans ce laps de temps est pratiquement impossible.

Quelles régions de Virginie pensez‑vous attirer la plus grande concentration d’installations de culture et de dispensaires ? Anticipez‑vous que certaines municipalités interdisent la vente de cannabis sur leur territoire ?

Je m’attends à ce que les dispensaires se concentrent dans les plus grands centres de population de la Virginie, en particulier en Virginie du Nord et dans la grande zone métropolitaine de Washington, à Richmond et dans la région de Hampton Roads ou Virginia Beach. Les commerces de détail ont besoin d’une densité de clientèle, d’emplacements accessibles et d’un trafic suffisant, de sorte que les principales zones métropolitaines attireront naturellement davantage de dispensaires.

La culture devrait suivre un schéma différent. Je prévois une activité importante de culture et de fabrication le long du corridor de l’Interstate 81, où l’immobilier est généralement plus abordable et où il est plus facile de trouver de grandes propriétés industrielles ou agricoles. Je ne m’attends pas à des interdictions locales généralisées. Certaines communautés pourraient se retirer ou créer de la résistance, mais j’habite dans une région très rurale de la Virginie, et le cannabis n’y est pas largement opposé. Cela me rend sceptique quant à la création d’un grand nombre de « comtés secs » de cannabis dans l’État.

Comment les services fractionnels de CRO et CMO de Good Highdeas soutiennent‑ils les différents besoins et fonctions des entreprises de cannabis ?

Good Highdeas offre un leadership expérimenté en revenus et en marketing sans obliger une entreprise à embaucher immédiatement plusieurs cadres à plein temps. En tant qu’équipe de CRO et CMO fractionnels, nous aidons les entreprises à connecter le marketing, les ventes, les partenariats, la fidélisation de la clientèle, les opérations et la stratégie de revenus au lieu de les traiter comme des départements indépendants. Cela est particulièrement précieux dans le secteur du cannabis, où les entreprises croissent souvent rapidement mais manquent de systèmes, d’expertise interne ou de responsabilité nécessaires pour une croissance durable.

Notre travail peut inclure le positionnement sur le marché, la stratégie de marque, le développement du processus de vente, la planification du lancement, l’acquisition de clients, la structuration des équipes, la mesure de la performance, la mise en œuvre technologique et les prévisions de revenus. Nous ne remettons pas simplement un deck stratégique à un client avant de partir. Selon l’engagement, nous pouvons aider à construire les systèmes, former les équipes, superviser l’exécution et mesurer les résultats. L’objectif est d’identifier ce qui empêche la croissance, puis de créer un moteur de revenus pratique et responsable autour de cela.

Les programmes d’équité sociale ont produit des résultats très variables dans d’autres marchés du cannabis aux États‑Unis. Quelle efficacité attendez‑vous des efforts d’équité sociale de la Virginie, et quels facteurs détermineront leur succès ?

De nombreux programmes d’équité sociale dans d’autres États n’ont été guère plus que du vernis. Dans certains cas, ils ont créé des systèmes permettant à de grandes entreprises bien financées d’utiliser les candidats qualifiés comme porte‑drapeaux, d’obtenir des licences moins chères ou plus faciles, puis de prendre le contrôle pour une bouchée de pain. Au lieu de créer une propriété durable, ces programmes ont généré des opportunités d’exploitation. Je suis heureux que la Virginie ait pris des mesures destinées à empêcher ce type d’arrangement.

Ma plus grande préoccupation est la viabilité économique des licences de microentreprises en Virginie. Certaines microentreprises réussiront absolument, en particulier celles qui possèdent des marques fortes, des opérations disciplinées et des marchés clairement définis. Cependant, je ne pense pas que le volume de production autorisé permette à la plupart d’entre elles de concurrencer efficacement. Un pourcentage élevé de candidats potentiels avec qui je discute se concentrent sur les licences de microentreprises sans comprendre pleinement les limites financières. Cela est particulièrement préoccupant si l’obtention d’une licence basée sur l’impact n’améliore pas réellement les chances d’un candidat d’obtenir une licence. Social equity

devrait créer des entreprises durables — pas simplement rendre possible la soumission d’une demande.

Merci de nous avoir rejoints, Brett ! Pour plus d’informations sur Old Dominion Cannabis, veuillez visiter son site web.