Brett Puffenbarger, PDG d’Old Dominion Cannabis – Série d’interviews

Parmi tous les marchés d’État de l’industrie américaine du cannabis, peu attirent autant l’attention des experts et suscitent autant de prévisions que la Virginie.

Le marché médical actuel de l’État reste strictement limité, avec seulement quelques dispensaires desservant de vastes régions du territoire. Cette rareté est aggravée par le fait qu’aucun de ces établissements médicaux n’est détenu par des entrepreneurs locaux et indépendants ; au contraire, chaque dispensaire est exploité par des opérateurs multi‑états (MSO).

Cependant, avec le lancement prévu des ventes récréatives légales en Virginie le 1 juillet 2027, les professionnels du secteur sont confrontés à d’importantes questions et inquiétudes concernant le processus de délivrance des licences, le nombre total de permis qui seront accordés, et les comtés qui se révéleront les plus accueillants pour le cannabis commercial.

Pour obtenir un point de vue de terrain sur les premières phases du marché de l’usage adulte en Virginie, mycannabis.com a interviewé Brett Puffenbarger, PDG d’Old Dominion Cannabis.

Quels sujets de votre formation vous ont été les plus utiles tout au long de votre carrière ? En matière de marketing stratégique, quels concepts se sont avérés particulièrement précieux et efficaces ?

Les parties les plus utiles de ma formation étaient les concepts que je pouvais appliquer immédiatement à de vraies entreprises — comprendre le client, identifier un besoin réel du marché, positionner efficacement une société et mesurer si une stratégie fonctionne. Ma leçon de marketing préférée est : « Commercialisez la solution à leur démangeaison, pas votre grattage ». Trop d’entreprises construisent leur marketing autour de ce qu’elles souhaitent vendre, des fonctionnalités dont elles sont fières ou de l’histoire qu’elles veulent raconter. Les clients se concentrent sur leurs propres problèmes. Un marketing efficace commence par comprendre ce problème et présenter le produit ou le service comme la solution la plus claire et la plus pertinente. Le message doit rencontrer les clients là où ils se trouvent, avec un langage qui reflète leurs priorités plutôt que la perspective interne de l’entreprise.

L’autre leçon cruciale est que le marketing nécessite un plan où chaque étape s’appuie sur la précédente et conduit finalement aux ventes. La notoriété doit mener à l’engagement, l’engagement doit générer un intérêt qualifié, l’intérêt qualifié doit créer des opportunités, et ces opportunités doivent se transformer en revenus. La rétention et les recommandations doivent ensuite multiplier la valeur de l’acquisition initiale. Chaque phase requiert les indicateurs appropriés, mais ces indicateurs doivent être compris de façon séquentielle. Le trafic web ou l’engagement sur les réseaux sociaux peuvent sembler impressionnants, mais ils ont une valeur limitée si cette attention ne produit jamais de prospects qualifiés. De même, un grand nombre de prospects ne sert à rien si le processus de vente ne peut les convertir. L’objectif n’est pas de collecter des statistiques marketing décorrélées ; il s’agit de comprendre comment chaque étape contribue à la suivante et d’améliorer continuellement l’ensemble du parcours vers le revenu.

Quelles étaient certaines de vos responsabilités principales lors de votre service dans le Corps des Marines des États-Unis ? Qu’est-ce que votre expérience militaire vous a enseigné sur le travail d’équipe, le leadership et l’accomplissement des objectifs ?

J’ai servi comme mitrailleur, soutenant les opérations de déblaiement de routes et assurant la sécurité des équipes de déminage. Ce travail m’a enseigné l’importance du travail d’équipe, de la communication et du devoir. Chacun avait une responsabilité définie, mais la réussite de la mission dépendait de la compréhension de la façon dont votre rôle influençait les personnes autour de vous. Cela m’a également appris que le leadership ne consiste pas seulement à donner des ordres. Le leadership signifie communiquer clairement, assumer ses responsabilités, s’adapter lorsque les circonstances changent et remplir son devoir même lorsque le travail est difficile ou inconfortable.

Un des concepts les plus importants que j’ai transporté du Corps des Marines vers le monde des affaires est l’intention du commandant. L’intention du commandant consiste à s’assurer que chacun comprend l’objectif, la raison de son importance et à quoi ressemble le succès — et non pas simplement à leur fournir une liste d’instructions. Les conditions peuvent évoluer, les informations peuvent être incomplètes, et le plan initial peut ne plus être pertinent. Lorsque les personnes comprennent l’intention derrière le plan, elles peuvent prendre des décisions éclairées et poursuivre l’objectif sans attendre qu’une autorité supérieure approuve chaque ajustement.

C’est crucial en affaires. Trop de dirigeants attribuent des tâches aux employés sans expliquer comment ces tâches soutiennent l’objectif global. Lorsqu’un imprévu survient, l’employé se fige, suit une instruction obsolète ou prend une décision qui entre en conflit avec les priorités de l’entreprise. Si l’équipe comprend la mission, le résultat souhaité et les limites dans lesquelles elle peut agir, elle peut s’adapter tout en restant alignée. L’intention du commandant favorise une meilleure communication, une prise de décision plus rapide, une plus grande responsabilité et des équipes capables d’exécuter sans être micro‑gérées.

Quelles stratégies de vente et de marketing réussies avez‑vous développées en travaillant avec Harley‑Davidson ? Comment avez‑vous maintenu des ventes constantes dans un marché spécialisé comme celui des motos ?

L’une de nos plus grandes réussites est née de la reconnaissance d’une lacune sur le marché international. Les motos Harley‑Davidson neuves ne pouvaient généralement pas être achetées auprès de concessionnaires situés en dehors des États-Unis et du Canada, ce qui laissait les revendeurs étrangers dépendants d’un stock d’occasion. Nos concessions exploitaient l’une des plus grandes flottes de location du pays, nous avons donc commencé à vendre ces motos de location aux concessionnaires internationaux à un prix proche du PDSF d’origine. Ils recevaient un stock désirable et exclusif, tandis que nous renouvelions notre flotte à un prix premium et la remplacions par des modèles plus récents. Tout le monde a bénéficié de cet arrangement.

Le marketing expérientiel était tout aussi important. Harley‑Davidson ne vend pas seulement des motos — elle vend une identité, une communauté et une expérience. Nous avons investi massivement dans les événements parce qu’ils immergeaient les gens dans cette culture et généraient une activité commerciale importante. Dans de nombreux cas, nous gagnions plus d’argent en vendant des t-shirts, des vestes, des accessoires et d’autres produits dérivés que nous n’en gagnions en vendant des motos. Les événements créaient des liens émotionnels, renforçaient la fidélité des clients et donnaient aux gens des raisons de revenir même lorsqu’ils n’étaient pas prêts à acheter une nouvelle moto.

Qu’est‑ce qui vous a initialement attiré dans l’industrie du cannabis médical en Floride ? Comment était‑il de travailler dans le secteur pendant les premiers jours très réglementés du programme médical de l’État ?

J’ai d’abord pénétré l’industrie du cannabis médical en Floride en tant que consommateur qui en connaissait la valeur de première main. Après avoir perdu mon emploi chez Harley‑Davidson à la suite d’un test de dépistage positif au cannabis, j’ai contacté le fondateur d’une société de cannabis basée en Floride et lui ai expliqué mon expérience en matière d’opérations de vente au détail, de marketing expérientiel et d’ouverture de nouveaux sites. Cette conversation m’a conduit à aider le lancement de points de vente pour l’entreprise.

Ces débuts étaient chaotiques parce que les règles étaient incomplètes, floues et changeaient constamment. Nous appelions parfois des concurrents pour comparer les exigences de zonage municipal ou de comté, car personne n’avait de réponses définitives. Nous essayions de créer des entreprises conformes en nous basant sur des réglementations partiellement développées qui pouvaient évoluer d’un jour à l’autre. Cela nécessitait une communication constante, de l’adaptabilité et la volonté de résoudre des problèmes sans feuille de route établie.

À travers votre travail avec des entreprises au service de l’industrie du cannabis, quels ont été les défis les plus courants rencontrés par les clients ? D’un point de vue marketing, comment avez‑vous communiqué les solutions répondant à leurs besoins spécifiques ?

L’un des problèmes les plus fréquents était que les entreprises ne mesuraient pas du tout leurs performances ou mesuraient les mauvais indicateurs. Même lorsqu’elles disposaient des bons outils, elles ne comprenaient souvent pas comment les utiliser correctement ni comment transformer les informations en décisions plus éclairées. Par la suite, les plus grands défis étaient généralement culturels : établir des attentes, tenir les personnes responsables et amener les équipes à suivre systématiquement les processus mis en place.

Il existe également une quantité considérable de mauvaise information dans l’industrie du cannabis. Les gens essaient souvent un système ou une stratégie, ne l’appliquent pas correctement, puis concluent que le système lui‑même ne fonctionne pas. Dans de nombreux cas, le vrai problème réside dans l’erreur de l’utilisateur plutôt que dans l’outil. Mon rôle a consisté à identifier la véritable rupture, à aider le client à mesurer ce qui compte réellement et à communiquer la solution en fonction du problème précis qu’elle résout. En fin de compte, il s’agit de commercialiser la solution pour répondre à leur besoin, pas de simplement « gratter » votre propre intérêt.

En tant que vétéran, comment avez‑vous constaté que le cannabis aide les anciens combattants d’une manière que les médicaments approuvés par le VA ne font parfois pas ? Pourquoi les voix des vétérans sont‑elles particulièrement importantes dans la défense du cannabis ?

J’ai vu le cannabis aider les vétérans à gérer la douleur, l’anxiété, les troubles du sommeil, les symptômes du SSPT et d’autres difficultés sans certains des risques graves associés à certains médicaments pharmaceutiques. Cela ne signifie pas que le cannabis est sans risque ou adapté à tout le monde, mais pour de nombreux vétérans il peut offrir une alternative moins nocive et moins physiquement addictive aux médicaments tels que les opioïdes. Les vétérans méritent de pouvoir discuter du cannabis en toute honnêteté avec leurs prestataires de soins, d’évaluer les preuves disponibles et de prendre des décisions éclairées sans stigmatisation ni crainte de sanctions.

Les voix des vétérans sont également importantes sur le plan politique. La réforme du cannabis a traditionnellement été perçue comme une cause de gauche, tandis que les questions relatives aux vétérans bénéficient souvent d’un soutien particulièrement fort de la part des publics conservateurs. Les vétérans peuvent contribuer à combler ce fossé politique en démontrant que l’accès au cannabis n’est pas simplement une question partisane ou culturelle — c’est aussi une question de santé, de liberté individuelle, de réduction des risques et de soutien aux personnes qui ont servi leur pays.

J’ai constaté cette influence de première main avec ma belle‑sœur, qui est très conservatrice. Grâce à des conversations honnêtes sur le cannabis, les vétérans, l’accès médical et les réalités de la prohibition, j’ai pu changer son point de vue. Elle est devenue une fervente défenseuse de la réforme du cannabis. Cette expérience m’a montré comment la voix d’un vétéran de confiance peut atteindre des personnes qui, autrement, rejetteraient la question à cause de ses connotations politiques. Les vétérans peuvent reformuler le débat de manière à créer de la compréhension et à attirer davantage de conservateurs dans la coalition pro‑cannabis.

Comment décririez‑vous le processus de délivrance de licences et de candidature au cannabis en Virginie ? Étant donné qu’Old Dominion Cannabis prévoit d’être intégré verticalement, quelles exigences supplémentaires et quelles complexités l’entreprise doit‑elle prendre en compte ?

Le système de licences pour l’usage adulte en Virginie est tout nouveau, de sorte que chaque candidat potentiel l’apprend en temps réel. Je suis honnêtement à la fois choqué et impressionné que l’État ait pu élaborer un cadre réglementaire initial en environ deux mois, respecter son échéance et offrir à l’industrie les prémices d’une direction claire. Les règles ne sont pas parfaites et il reste des questions sans réponse, mais créer un tel cadre aussi rapidement a été une entreprise importante.

L’intégration verticale ne crée pas fondamentalement un type de défi de candidature différent — elle implique de gérer simultanément plusieurs entreprises distinctes. La culture, la fabrication, le transport, la vente au détail, la livraison, la conformité, la sécurité, la gestion des stocks et le marketing ont chacun des exigences opérationnelles différentes. Le défi consiste à démontrer que nous pouvons construire et gérer toutes ces fonctions de manière cohérente tout en maintenant la conformité tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Comment pensez‑vous que le marché du cannabis à usage adulte en Virginie fonctionnera ? Quels obstacles majeurs ou défis généralisés anticipez‑vous pour les candidats et les futurs propriétaires d’entreprise ?

Je m’attends à ce que le marché de la Virginie suive les schémas observés dans d’autres États. Il y aura probablement quelques grands gagnants, certains opérateurs établis hors de l’État, et de nombreuses entreprises qui peineront ou échoueront une fois la compression des prix amorcée. Les premiers marchés du cannabis peuvent sembler extrêmement rentables parce que l’offre est limitée et les prix élevés, mais ces prix baissent presque toujours à mesure que la production augmente et que la concurrence se développe. Les entreprises qui fondent leurs prévisions sur les prix du marché initial seront particulièrement vulnérables.

Dans l’ensemble, je pense que la structure de la Virginie comporte des protections significatives pour les petits opérateurs, bien que je ne soutienne pas l’octroi d’un tel avantage aux entreprises médicales et de chanvre déjà existantes. Je suis également très inquiet quant au calendrier proposé entre l’émission des licences en mai et le démarrage des opérations en juillet. Pour la plupart des entreprises—en particulier les activités de culture et de fabrication—construire des installations, terminer les inspections, recruter et former le personnel, établir les chaînes d’approvisionnement et devenir opérationnel dans ce laps de temps est pratiquement impossible.

Quelles régions de Virginie prévoyez‑vous attirer la plus grande concentration d’installations de culture et de dispensaires ? Anticipez‑vous que certaines municipalités interdisent la vente de cannabis sur leur territoire ?

Je m’attends à ce que les dispensaires se concentrent dans les plus grands centres de population de la Virginie, en particulier en Virginie du Nord et dans la grande zone métropolitaine de Washington, à Richmond et dans la région de Hampton Roads ou Virginia Beach. Les commerces de détail ont besoin d’une densité de clientèle, d’emplacements accessibles et d’un trafic suffisant, de sorte que les principales zones métropolitaines attireront naturellement davantage de dispensaires.

La culture devrait suivre un schéma différent. Je prévois une activité importante de culture et de fabrication le long du corridor de l’Interstate 81, où l’immobilier est généralement plus abordable et où il est plus facile de trouver de grandes propriétés industrielles ou agricoles. Je ne m’attends pas à des interdictions locales généralisées. Certaines communautés pourraient se retirer ou créer de la résistance, mais je vis dans une partie très rurale de la Virginie, où le cannabis n’est pas largement opposé. Cela me rend sceptique quant à la création d’un grand nombre de « comtés secs » en Virginie.

Comment les services fractionnels de CRO et de CMO de Good Highdeas soutiennent‑ils les différents besoins et fonctions des entreprises de cannabis ?

Good Highdeas fournit un leadership expérimenté en revenus et en marketing sans obliger une entreprise à embaucher immédiatement plusieurs cadres à plein temps. En tant qu’équipe de CRO et de CMO fractionnels, nous aidons les entreprises à connecter le marketing, les ventes, les partenariats, la fidélisation de la clientèle, les opérations et la stratégie de revenus au lieu de les traiter comme des départements indépendants. Cela est particulièrement précieux dans le secteur du cannabis, où les entreprises croissent souvent rapidement mais manquent des systèmes, de l’expertise interne ou de la responsabilité nécessaires pour se développer de manière durable.

Notre travail peut inclure le positionnement sur le marché, la stratégie de marque, le développement du processus de vente, la planification du lancement, l’acquisition de clients, la structuration des équipes, la mesure de la performance, la mise en œuvre technologique et la prévision des revenus. Nous ne nous contentons pas de remettre à un client un deck stratégique et de partir. Selon l’engagement, nous pouvons aider à construire les systèmes, former les équipes, superviser l’exécution et mesurer les résultats. L’objectif est d’identifier ce qui empêche la croissance, puis de créer un moteur de revenus pratique et responsable autour de cela.

Les programmes d’équité sociale ont produit des résultats très variables dans d’autres marchés du cannabis aux États‑Unis. Quelle efficacité attendez‑vous des efforts d’équité sociale de la Virginie, et quels facteurs détermineront leur succès ?

De nombreux programmes d’équité sociale dans d’autres États n’étaient guère plus que du vernis. Dans certains cas, ils ont créé des systèmes permettant à de grandes entreprises bien financées d’utiliser les candidats qualifiés comme porte‑drapeaux, d’obtenir des licences moins chères ou plus faciles, puis de prendre le contrôle pour une bouchée de pain. Au lieu de créer une propriété durable, ces programmes ont généré des opportunités d’exploitation. Je suis heureux que la Virginie ait pris des mesures destinées à empêcher ce type d’arrangement.

Ma plus grande préoccupation est la viabilité économique des licences de microentreprises de Virginie. Certaines microentreprises réussiront absolument, en particulier celles qui possèdent des marques fortes, des opérations disciplinées et des marchés clairement définis. Cependant, je ne pense pas que le volume de production autorisé permette à la plupart d’entre elles de concurrencer efficacement. Un pourcentage élevé de candidats potentiels avec qui je m’entretiens se concentrent sur les licences de microentreprises sans comprendre pleinement les limites financières. Cela est particulièrement préoccupant si l’obtention d’une licence basée sur l’impact n’améliore pas réellement les chances d’un candidat d’obtenir une licence. L’équité sociale devrait créer des entreprises durables — pas simplement rendre possible le dépôt d’une candidature.

Merci de nous avoir rejoints, Brett ! Pour plus d’informations sur Old Dominion Cannabis, veuillez visiter son site Web.