David Peterson, associé principal et cofondateur de Bud Authority – Série d’entretiens

Alors que l’industrie du cannabis aux États-Unis avance dans la seconde moitié des années 2020, l’une des questions les plus importantes pour les chefs d’entreprise est de savoir comment les systèmes technologiques, matériels comme logiciels, peuvent améliorer les activités liées au cannabis. Cela peut consister à installer des systèmes d’irrigation complexes et des dispositifs d’éclairage de précision, à améliorer les logiciels de suivi de la graine à la vente comme METRC, ou à renforcer la création de marque et le marketing. Toutefois, même ces avancées technologiques propres au secteur ne suffisent pas nécessairement à résoudre les difficultés que les plateformes appartenant à Google et Meta posent aux entreprises du cannabis pleinement légales. Dans certains cas, les résoudre exige davantage que du marketing traditionnel.

Pour mieux comprendre pourquoi le référencement naturel peut être une stratégie particulièrement efficace, mycannabis.com s’est entretenu avec David Peterson, associé principal et cofondateur de Bud Authority.

Au cours de votre parcours d’entrepreneur, quels ont été les enseignements et les cours les plus importants de votre MBA à Southern New Hampshire University ? De quelles manières avez-vous mis à profit ce que vous aviez appris ?

L’enseignement qui m’a le plus marqué, c’est qu’une entreprise est un système, et non un ensemble disparate de personnes talentueuses qui travaillent dur. Les cours de gestion des opérations et de stratégie à SNHU m’ont obligé à consigner les processus, à les mesurer et à repérer leurs points de défaillance. Tout ce que j’ai créé depuis, y compris Bud Authority, vise à gérer une entreprise de cette manière.

Trois enseignements précis m’ont marqué. Premièrement, la comptabilité de gestion : il faut connaître la rentabilité unitaire de chaque client et de chaque service avant de les développer. Deuxièmement, la gestion des opérations : dans une entreprise de services, la véritable contrainte est la capacité, alors il faut dimensionner le travail en fonction des heures réellement disponibles. Troisièmement, la stratégie : choisir un secteur d’activité, s’y imposer et résister à la tentation de vouloir tout offrir à tout le monde.

J’ai appliqué le principe comptable en gérant l’agence selon le modèle de trésorerie Profit First et en faisant correspondre le travail mensuel réalisé pour chaque client à ses honoraires, afin que la prestation et les revenus ne s’écartent jamais l’un de l’autre. J’ai appliqué le principe opérationnel en créant Sentinel, notre plateforme interne, qui mesure les résultats de chaque client chaque mois, planifie le travail, vérifie qu’il a été effectué et évalue s’il a produit un quelconque effet. J’ai appliqué le principe stratégique en faisant de Bud Authority une entreprise exclusivement consacrée au cannabis à ses débuts, puis en ajoutant, seulement par la suite, des marques sœurs dédiées aux métiers du bâtiment et à la santé, chacune fonctionnant selon le même système.

Les cours de doctorat que j’ai suivis à Keiser m’ont appris une autre chose : un chiffre sans source n’est qu’une supposition. Les études de droit (JD) que je poursuis actuellement sont particulièrement importantes dans le secteur du cannabis, car l’examen attentif de la réglementation fait partie du travail de marketing dans cette industrie.

Avant de cofonder Bud Authority, quels postes importants avez-vous occupés dans le marketing et le développement d’entreprises ? En quoi ces fonctions variaient-elles selon les secteurs dans lesquels vous travailliez ?

Depuis une quinzaine d’années, j’ai travaillé à mon compte ou dirigé les activités d’autres personnes dans des domaines aussi variés que le développement Web et logiciel, les logiciels d’entreprise, les produits de consommation, la création de contenu, la formation en ligne, la musique et l’immobilier. Mon intitulé de poste changeait selon le secteur, mais pas le travail de fond.

J’ai travaillé dans les logiciels d’entreprise chez Trilogy, Versata, Aurea et Crossover, sous l’égide d’ESW Capital. J’y ai collaboré avec des clients allant des PME à 50 % des entreprises du Fortune 500 et à 75 % des entreprises du Fortune 100 de l’époque. Dans ce milieu, tout repose sur les indicateurs, les méthodes de travail et les équipes réparties sur plusieurs sites ; c’est là que j’ai appris à gérer des tâches que je ne pouvais pas superviser en personne. Plus tard, j’ai été vice-président des ventes et du marketing chez Namco Pools, une entreprise saisonnière de produits de consommation où la demande se concentre sur une période de quatre mois et où le sort de toute l’année dépend de l’afflux de prospects et du travail des concessionnaires.

En tant que directeur des opérations de WordAgents, j’ai dirigé une importante activité de rédaction indépendante à distance, qui produisait du contenu optimisé pour le référencement à grande échelle. Ce poste m’a appris comment les moteurs de recherche valorisent le contenu et comment la qualité se dégrade lorsque l’activité prend de l’ampleur, à moins que le système ne veille à la maintenir. J’ai également passé un an comme directeur des opérations d’une entreprise de formation en ligne reposant sur l’audience YouTube de son fondateur, ce qui m’a montré à quoi ressemble un parcours de conversion axé sur le contenu lorsqu’il fonctionne. Avant cela, j’avais fondé et dirigé The Mega Agency, ma propre agence de développement Web et logiciel, puis une société de gestion musicale. C’est à l’agence que j’ai appris à concevoir et à livrer des logiciels pour les clients, et le secteur musical m’a initié à la création d’une audience pour une marque.

Les contraintes variaient d’un poste à l’autre. Dans les logiciels d’entreprise, il s’agissait de faire respecter la rigueur des processus auprès de centaines de personnes. Dans le secteur des piscines, c’étaient la saisonnalité et le pipeline commercial. Dans la création de contenu, c’était le contrôle de la qualité. Dans le secteur du cannabis, les canaux de marketing habituels sont fermés : le site Web et la présence dans les résultats de recherche sont donc au cœur de l’activité. Bud Authority est le point de convergence de tous ces enseignements.

D’après votre expérience auprès des entreprises du cannabis, quand avez-vous compris pour la première fois qu’il fallait créer Bud Authority ? Quelle était votre vision, à vous et à votre cofondateur, lorsque vous avez lancé l’entreprise qui est devenue Bud Authority ?

Mark et moi avons abordé le problème sous des angles opposés. Mark avait passé plus de dix ans dans l’industrie du cannabis ; il connaissait le fonctionnement des dispensaires et savait quels produits on leur conseillait d’acheter. De mon côté, je venais des logiciels d’entreprise et du référencement, et la première fois que j’ai examiné de près les sites Web des dispensaires, je n’en ai pas cru mes yeux.

La plupart des sites de dispensaires se résumaient à une page de présentation, avec le menu intégré dans une iframe fournie par le prestataire de commerce en ligne. Google ne pouvait lire aucun produit. Le magasin proposait des centaines d’articles à la vente, mais aucun ne pouvait se positionner dans les résultats de recherche. De plus, l’exploitant ne pouvait pas diffuser de publicités sur Google ou Meta : il versait donc chaque mois une sorte de taxe aux annuaires pour toucher des clients qui le recherchaient déjà par son nom.

Les dispensaires font face au problème marketing le plus difficile du commerce de détail, disposent du moins de canaux et des outils les moins adaptés. Les agences qui les accompagnaient étaient pour la plupart généralistes et leur envoyaient des rapports flatteurs, remplis de clics sur des recherches de marque que le client aurait obtenus de toute façon.

Notre idée était volontairement ciblée : créer une entreprise spécialisée exclusivement dans le cannabis, qui considère le site Web comme le principal actif numérique du dispensaire. Le concevoir de façon à ce que le menu puisse être indexé, que chaque magasin se positionne dans son quartier et que chaque chiffre communiqué corresponde à un résultat que le client n’aurait pas obtenu sans nous. Nous avons fondé Bud Authority en 2025 sur cette idée et sommes rapidement devenus un partenaire certifié Dutchie, car le problème de référencement naturel commence au niveau de la plateforme de menus.

Comment avez-vous conçu Bud Authority et les services proposés par l’entreprise en tenant compte des besoins spécifiques des professionnels du cannabis ? Comment avez-vous veillé à ce que les services proposés prennent en compte tous les services et domaines d’expertise des entreprises du cannabis ?

Nous sommes partis de la façon dont un dispensaire génère ses revenus, puis nous avons raisonné à rebours. Un dispensaire vend à des personnes situées à quelques miles, qui recherchent un magasin, consultent un menu, puis s’y rendent en voiture ou passent commande pour un retrait ou une livraison. Nos services sont donc conçus autour de ce parcours, et de rien d’autre.

Notre offre principale est un site conçu sur mesure, généralement composé de 150 à 300 pages sous Next.js, avec le menu de commerce en ligne diffusé par l’intermédiaire de notre propre couche technique afin que Google puisse lire chaque produit et chaque page de marque. Elle comprend aussi les éléments dont un dispensaire a besoin, mais auxquels une agence généraliste ne pense jamais : une page par établissement, optimisée pour sa ville et les communes voisines ; des pages consacrées aux marques maison et aux marques en rayon ; la gestion de la fiche d’établissement Google de chaque magasin ; et désormais, la visibilité dans les résultats de recherche générés par l’IA, car une part croissante des questions du type « meilleur dispensaire près de chez moi » est posée à ChatGPT et à Perplexity plutôt qu’à Google.

Pour couvrir les besoins de chaque service, il suffisait de déterminer qui, chez l’exploitant, intervient sur le site Web. Les équipes des opérations de vente au détail gèrent les horaires, les ouvertures et les fermetures de magasins ainsi que le menu ; notre système surveille donc ces changements et met à jour le site et les fiches en conséquence. Les équipes chargées de la conformité déterminent ce qui peut être dit ; nos contenus et nos réponses aux avis passent donc par un contrôle de conformité qui bloque les allégations relatives à la santé et aux effets des produits avant toute publication. Les équipes des achats et les responsables de marque se préoccupent de l’écoulement des produits ; les pages de marque et les pages de catégories de produits sont donc conçues pour se positionner dans les résultats de recherche et sont reliées aux interactions avec le menu. Les équipes financières veulent savoir ce que le forfait récurrent a rapporté ; nos rapports distinguent donc le trafic issu des recherches de marque de celui qui n’en provient pas et présentent les actions effectuées sur les fiches d’établissement Google comme indicateur indirect des visites en magasin.

Les exploitants présents dans plusieurs États et gérant plusieurs magasins bénéficient du même système à grande échelle, avec une page et une fiche par établissement, et des rapports pour chaque magasin. La règle de conception est la suivante : si un service ne peut pas voir ses propres résultats dans nos rapports, le service n’est pas terminé.

Lors d’une première rencontre avec un nouveau client du secteur du cannabis, quels sont généralement les problèmes et les obstacles les plus fréquents auxquels il est confronté ? Ces difficultés varient-elles selon l’État où il exerce ou la catégorie de produits qu’il propose ?

Le premier problème est presque toujours le même : Google ne voit pas le magasin. Le menu est intégré dans une iframe ou hébergé sur un sous-domaine que l’exploitant ne contrôle pas ; le site a été reconstruit par une agence Web qui a supprimé les URL qui apparaissaient dans les résultats ; ou les pages de magasin du prestataire de commerce en ligne sont indexées comme des doublons de celles du dispensaire et les devancent dans les résultats. Nous avons travaillé avec des clients dont les pages d’établissement sont passées des trois premières positions à la sixième page après une refonte que personne n’avait reliée à la baisse du trafic.

Le deuxième problème concerne la fiche d’établissement Google. Les liens vers les sites Web figurant sur les fiches mènent à des URL qui n’existent plus, des catégories sont manquantes, un magasin fermé est toujours indiqué comme ouvert, et des concurrents ajoutent « OUVERTURE IMMÉDIATE » et « DISPENSAIRE DE CANNABIS À USAGE RÉCRÉATIF » à leur nom commercial pour manipuler le pack local. Pour la plupart des dispensaires, c’est dans ces résultats locaux que le client prend sa décision ; c’est donc là que les revenus leur échappent.

Le troisième problème concerne la mesure des résultats. Il n’y a pas d’outil d’analyse, ou bien l’outil est installé, mais bloqué par les en-têtes de sécurité du site ; les conversions n’ont donc jamais été suivies. De plus, les rapports de l’agence précédente comptabilisaient les recherches de marque, ce qui signifie que le client payait pour du trafic qu’il obtenait déjà par lui-même.

L’État où l’entreprise exerce influe davantage sur la concurrence que sur la nature des problèmes. Sur les marchés matures comme le Michigan ou le Colorado, la concurrence se joue dans un pack local saturé, avec une pression à la baisse sur les prix et un grand nombre d’avis ; la proximité joue un rôle important. Sur les marchés plus récents de la côte Est, et particulièrement à New York, des magasins agréés continuent d’ouvrir, des boutiques non agréées brouillent les résultats de recherche, et le premier exploitant à disposer d’un site correctement conçu dans un quartier peut s’y imposer et conserver sa position.

La catégorie de produit change complètement la stratégie. Un dispensaire est une entreprise locale : il se démarque grâce à ses pages consacrées à ses différents emplacements et à sa présence dans le pack local. Une marque ne peut pas vendre directement aux consommateurs ; son site doit donc se démarquer grâce à ses pages sur les variétés et les produits, à un outil de recherche de points de vente et à sa présence dans les listes et les réponses d’IA que les clients consultent pour choisir un produit. Les opérateurs qui proposent uniquement la livraison sont dans la situation la plus difficile, car ils n’ont pas de vitrine physique sur laquelle ancrer leur présence dans le pack local.

D’après votre expérience chez Bud Authority, quels marchés du cannabis sont les plus prometteurs pour les prochaines années ? Pourquoi ces marchés de certains États vous semblent-ils plus prometteurs que d’autres ?

New York arrive en tête, et de loin. L’État est passé d’environ 50 magasins autorisés en 2023 à plusieurs centaines aujourd’hui ; les ventes cumulées de produits autorisés ont dépassé les 3 milliards de dollars ce printemps, et le marché continue de croître à un rythme annuel à deux chiffres, tandis que la plupart des marchés matures de l’Ouest stagnent ou reculent. Des magasins ouvrent encore chaque semaine, la demande se déplace toujours des boutiques non autorisées vers les établissements autorisés, et la ville de New York est le marché de détail du cannabis le plus dense du pays. La plupart de nos clients s’y trouvent, donc mon avis est biaisé, mais les chiffres le confirment.

L’Ohio arrive en deuxième position. La vente récréative a été lancée en août 2024, le marché a dépassé le milliard de dollars au cours de sa première année et il continue de croître de plus de 25 %. L’État compte une population importante et son système d’octroi de licences favorise les acteurs déjà établis. Les opérateurs qui sont présents aujourd’hui seront donc en concurrence dans les résultats de recherche pendant des années.

Après ces deux États, le Minnesota en est encore à ses débuts et avance lentement, mais la demande est manifestement là et le développement du commerce de détail ne fait que commencer. Le New Jersey continue d’élargir le nombre de licences de vente au détail et, dans le reste du Nord-Est — Massachusetts, Connecticut, Rhode Island et Maine —, un ensemble de marchés de taille moyenne attire des clients qui franchissent les frontières entre États, faisant de la recherche locale un enjeu régional.

Pourquoi ces marchés ? Dans chacun d’eux, la demande liée aux recherches croît plus vite que le nombre de sites de dispensaires bien conçus. Sur un marché saturé, le référencement naturel consiste à se disputer une part de marché fixe. Sur un marché en croissance, c’est une course pour s’implanter. L’opérateur qui prend l’avantage, avant que le marché ne soit saturé, sur les pages consacrées aux différents emplacements, le pack local et les citations par les systèmes d’IA pour un quartier pourra défendre cette position au lieu de devoir la conquérir plus tard. C’est une bien meilleure façon de faire des affaires.

Malgré les nombreux problèmes que Google et Meta posent aux marques de cannabis légales et autorisées qui cherchent à faire de la publicité, pourquoi des stratégies de référencement naturel efficaces restent-elles si essentielles ?

Parce que c’est le seul canal qu’une entreprise de cannabis autorisée possède réellement. Google Ads, Meta, TikTok et Amazon sont fermés. Il reste les annuaires payants, qui vous font payer pour accéder à vos propres clients tout en conservant la relation avec eux, et la recherche naturelle, dont les bénéfices s’accumulent et qui vous appartient.

La demande liée aux recherches est immense et ne va pas disparaître. Chaque jour, des gens tapent « dispensaire près de chez moi », « livraison de cannabis » ou « meilleur dispensaire à » suivi du nom de leur ville. Les résultats affichent un pack local Google Business Profile et une série de pages issues de la recherche naturelle. Personne ne peut acheter sa place dans l’un ou l’autre. C’est rare dans le commerce de détail et c’est pourquoi le référencement naturel dans le secteur du cannabis n’est pas un simple atout : c’est une stratégie d’acquisition.

Il y a une deuxième raison, plus récente. Les moteurs de réponse par IA s’appuient sur les mêmes signaux : les pages consacrées aux différents emplacements, les avis, les inscriptions dans les annuaires et les classements des meilleurs établissements. Un dispensaire dont le référencement naturel est faible est également invisible sur ChatGPT et Perplexity. Le travail qui permet de bien se positionner sur Google est le même que celui qui vous vaut d’être cité dans une réponse d’IA ; son rendement a donc augmenté, et non diminué.

Il y a aussi une raison pratique. Une inscription dans un annuaire ou une publicité peut être désactivée dès le lendemain à la suite d’un changement de politique que vous ne maîtrisez pas. Un site bien conçu, avec des pages de menu indexées, une page par magasin et plusieurs années d’autorité accumulée, constitue un actif au bilan. Quand je vois des dispensaires réduire leurs dépenses en référencement naturel pendant un mois difficile, ils vendent la seule chose qui leur appartient pour continuer à louer celles qui ne leur appartiennent pas.

À mesure que le secteur du cannabis évolue, comment l’utilisation de systèmes d’IA pourrait-elle contribuer à la réussite globale et aux ventes des marques de cannabis ? Pensez-vous que ce niveau de réussite puisse varier en fonction de différents facteurs ?

L’IA change deux choses pour une marque de cannabis : la façon dont les clients la trouvent et la quantité de travail nécessaire pour être trouvée. Les deux comptent, mais c’est le deuxième aspect qui rapporte le plus en ce moment.

Premièrement, une part croissante des clients demande maintenant à un assistant d’IA où acheter, plutôt que de parcourir les résultats de Google. Nous suivons les requêtes dans lesquelles un client apparaît, les sources citées par les moteurs et les recherches où il est absent. Une marque qui figure parmi les « meilleurs dispensaires du Maine » sur ChatGPT et Perplexity attire des clients qu’elle n’aurait jamais touchés par le biais du pack local. C’est un nouveau canal, et la plupart des opérateurs ne savent même pas s’ils y sont présents.

Deuxièmement, nous accompagnons nos clients à l’aide d’une plateforme d’IA interne appelée Sentinel. Elle recueille chaque mois tous les signaux pour chaque magasin, rédige le plan, confirme que le travail a été réalisé et évalue ses résultats. Elle rédige et publie chaque jour une réponse à chaque avis Google, avec un contrôle de conformité qui veille à ce qu’aucune allégation médicale ni aucune affirmation sur les effets d’un produit ne soit publiée. Elle prépare des pages consacrées aux différents emplacements et aux marques, conformes aux règles de l’État où se trouve le client. L’objectif n’est pas simplement que l’IA rédige plus vite. C’est qu’un dispensaire comptant onze magasins puisse bénéficier d’un niveau d’attention qui nécessitait auparavant une équipe de dix personnes en agence.

Le succès varie effectivement en fonction de quatre éléments. La qualité des données fournies : une IA qui s’appuie sur des données analytiques erronées pour établir un plan peut en rédiger un faux avec assurance. La rigueur en matière de conformité : une seule allégation relative à la santé dans une réponse rédigée par l’IA constitue un problème réglementaire ; les garde-fous comptent donc davantage que le modèle. L’état du site : l’IA ne peut pas corriger un menu que Google est incapable de lire. Et l’honnêteté face à l’échec : lorsqu’une tentative avec l’IA échoue, elle doit indiquer « non mesuré » et non zéro, faute de quoi vous prenez des décisions fondées sur des informations fictives. Les exploitants qui tirent le meilleur parti de l’IA sont ceux qui la considèrent comme un système à auditer, et non comme une boîte magique.

Avec Entrepreneur Media, de quels sujets traitez-vous en tant que rédacteur collaborateur ? Pourquoi estimez-vous qu’il est si pertinent d’aborder ces sujets ?

J’écris sur les aspects peu glamour de la création d’une entreprise : racheter une entreprise plutôt que d’en créer une, gérer des équipes à distance, prendre une activité secondaire au sérieux et, plus récemment, éviter l’erreur qui consiste à embaucher dès que l’activité reprend. Mon dernier article porte sur une personne que nous avons recrutée en pensant qu’elle nous apporterait de la capacité, mais qui s’est révélée être un simple messager, et sur ce que cette expérience m’a appris quant à la nécessité de mettre en place des systèmes avant d’augmenter les effectifs.

Ces sujets sont pertinents parce que la plupart des entrepreneurs ne lèvent pas de capital-risque pour lancer une application. Ils rachètent une entreprise de plomberie, dirigent une agence de quatre personnes ou cherchent à tirer un revenu d’une activité qu’ils mènent le week-end. Les conseils qu’ils reçoivent s’adressent à un tout autre type de fondateur. J’essaie d’écrire pour les exploitants.

C’est l’article sur le recrutement qui me semble le plus important en ce moment, car l’IA a changé la donne. Auparavant, la réponse par défaut à la croissance était d’embaucher. Aujourd’hui, pour beaucoup d’entreprises de services, il vaut mieux d’abord mettre en place le système, puis recruter pour combler les lacunes qu’il ne peut pas résoudre. C’est en appliquant ce principe que nous dirigeons trois agences avec une équipe de deux associés dirigeants, et je pense que beaucoup de propriétaires vont bientôt l’apprendre à leurs dépens.

J’aimerais ensuite écrire sur ce que nous observons chaque jour dans le secteur du cannabis : la manière dont la recherche par IA remplace discrètement les résultats du pack local de Google pour une partie des acheteurs, et comment une petite entreprise peut mesurer si elle est citée. Cela concerne bien plus que le seul secteur du cannabis.

Comment voyez-vous évoluer le marketing et les relations publiques dans le secteur du cannabis au cours des prochaines années ? Selon vous, dans quelle mesure l’IA influera-t-elle sur les stratégies et les activités de marketing du cannabis ?

La porte d’entrée est en train de changer. Pendant des années, la porte d’entrée d’un dispensaire était le pack local de Google. Au cours des prochaines années, une part importante de cette visibilité viendra des réponses de l’IA : « Où acheter près de chez moi ? », « Quel produit comestible est bon pour dormir ? », « Quel est le meilleur dispensaire à Portland ? » Ces réponses reposent sur des citations, qui proviennent de pages locales, d’avis, de fiches d’annuaires et de listes éditoriales. Le marketing et les relations publiques vont converger vers un même objectif : devenir la source citée par les moteurs de recherche.

C’est sur les relations publiques que cette évolution aura le plus d’effet. Un communiqué de presse diffusé sur un fil de presse et qui n’est repris nulle part ne sert à rien à un moteur d’IA. Une mention dans la liste des « meilleurs dispensaires » d’un média régional, une fiche exacte dans les annuaires auxquels les moteurs font confiance, un profil d’avis actif auquel on répond et une page sur votre propre site qui répond clairement à la question d’un client : voilà les livrables de relations publiques qui comptent aujourd’hui. Les relations publiques deviennent mesurables, car vous pouvez vérifier si le moteur vous cite ce mois-ci alors qu’il ne le faisait pas le mois dernier.

Le deuxième changement est opérationnel. Les agences qui servent ce secteur vont réduire leurs effectifs et augmenter leur nombre de clients, car la majeure partie du travail mensuel — avis, publications, brouillons, rapports et planification — est désormais prise en charge par des systèmes. Les agences qui survivront seront celles qui maîtrisent le système et confient aux humains les décisions de jugement et les relations. Celles qui se contentent de revendre du contenu généré par l’IA sans en mesurer les résultats seront vite démasquées, car les clients peuvent utiliser le même outil.

Si la situation fédérale évolue et que les plateformes publicitaires s’ouvrent, cela ajoutera des canaux, mais ne remplacera pas la recherche, car c’est là que se manifeste l’intention. Selon moi, d’ici quelques années, l’IA interviendra dans presque tous les aspects des activités de marketing du cannabis, mais dans pratiquement aucun aspect de la stratégie. Choisir le quartier à conquérir, la marque à développer et déterminer si un chiffre est réel reste une tâche humaine. Les exploitants et les agences qui maintiendront clairement cette distinction s’en sortiront très bien.

Merci de vous être entretenu avec nous, David ! Pour en savoir plus sur Bud Authority, veuillez consulter son site Web.