Dallas Zimmerman, Gründer von River Bend Wellness – Interviewreihe

Einer der wichtigsten Aspekte jeder Cannabis‑Operation ist sicherzustellen, dass fähige Fachkräfte in jeder Position die Verantwortung übernehmen. Von Anbau und Ernte bis zu den zahlreichen Abteilungen unter dem „Post‑Harvest‑Process“-Dach – sowie den vielen Fachrichtungen, die im Einzelhandel erforderlich sind – erfordern Personalbeschaffung und Einarbeitung viele entscheidende Entscheidungen. Werden diese Entscheidungen unüberlegt getroffen oder passen die Mitarbeitenden nicht, können Probleme schnell eskalieren, besonders in einer stark regulierten Branche wie Cannabis. Daher müssen Unternehmen den Fokus auf die Einstellung idealer Kandidaten und auf einen gründlichen Onboarding‑Prozess in allen Bereichen legen.

Für einen tieferen Einblick in effektive Einstellungs‑ und Onboarding‑Strategien in der Cannabis‑Branche sprach mycannabis.com mit Dallas Zimmerman, Gründer von River Bend Wellness.

Wie haben Ihnen Ihre Studien im Projektmanagement am St. Louis Community College in Ihren zahlreichen Aufgaben und Rollen sowohl innerhalb der Cannabis‑Industrie als auch außerhalb davon geholfen?

Mein Studium im Projektmanagement gab mir mehr Struktur für viele Dinge, die ich bereits durch Erfahrung erlernt hatte. Ein großer Teil meiner Karriere bestand darin, etwas Unorganisiertes zu nehmen und herauszufinden, wie man es besser zum Laufen bringt. Einstellung, Schulung, SOPs, Betrieb, Projekte – was auch immer es war.

Es lehrte mich, den gesamten Prozess zu betrachten. Was muss zuerst geschehen? Wer ist für was verantwortlich? Wo kann es zu Verzögerungen kommen? Wie erkennen wir, ob es tatsächlich funktioniert? Diese Denkweise nutze ich noch heute bei River Bend Wellness. Das eigentliche Problem finden, einen klaren Plan erstellen, Verantwortung zuweisen und auf das Ergebnis fokussieren.

Wie hat Ihnen die Tätigkeit als Floor Supervisor bei Supo’s Spaghetteria gleichzeitig Ihre Fähigkeiten im Kundenservice und im Lieferantenmanagement gestärkt?

Die Arbeit bei Sugo’s lehrte mich viel über Kundenservice, Kommunikation und Beziehungsmanagement.

Kunden und Lieferanten benötigen im Grunde dieselben Dinge: klare Kommunikation, realistische Erwartungen und schnelle Problemlösung, wenn etwas schiefgeht.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse war, frühzeitig zu kommunizieren. Wenn etwas verspätet, fehlend oder anders als erwartet ist, sollte man das sofort mitteilen. Die meisten Menschen arbeiten leichter mit, wenn sie nicht überrascht werden.

Als Floor Supervisor musste ich zudem das Team organisieren, Probleme schnell lösen und verstehen, was hinter den Kulissen geschieht. Das zeigte mir früh, dass ein gutes Kundenerlebnis davon abhängt, dass die gesamte Operation zusammenarbeitet.

Was hat Sie beruflich dazu bewegt, in die Cannabis‑Industrie von Missouri einzusteigen? Welche persönlichen oder beruflichen Erfahrungen hatten Sie zuvor mit Cannabis?

Ich kam aus dem traditionellen Cannabismarkt, und als ich meinen Sohn bekam, wusste ich, dass ich in etwas Legitimiertes einsteigen und eine echte Karriere aufbauen wollte.

Medizinisches Cannabis in Missouri war damals noch sehr neu, sodass es viele Möglichkeiten gab.

Als ich in die legale Branche einstieg, stellte ich schnell fest, dass viele meiner Fähigkeiten übertragbar waren. Führung, Kundenservice, Schulung, Organisation, Problemlösung und Personalmanagement waren nach wie vor wichtig.

Ich war bereits begeistert von der Pflanze, wollte aber auch dazu beitragen, die Wahrnehmung von Cannabis und von Menschen aus dem traditionellen Markt zu verändern. Für mich war es die richtige Kombination aus Timing, Gelegenheit und Leidenschaft.

Was hat Sie dazu inspiriert, River Bend Wellness zu gründen? Wie wollten Sie mit diesem Unternehmen Cannabis‑Unternehmen weiter unterstützen?

River Bend Wellness entstand aus einer Mischung meiner Erfahrung und des Netzwerks, das ich bereits im Cannabissektor aufgebaut hatte.

Ich nahm eine W2‑Stelle an, die mich reisen und mit lizenzierten Betreibern sprechen ließ, sodass ich sehen konnte, wie verschiedene Unternehmen arbeiteten und welche Probleme immer wieder auftauchten. Schnell erkannte ich, dass das ein passender Bereich für mich war.

Ich verfügte über Erfahrung in Einstellung, Schulung, Personalwesen, Compliance, Betrieb und Kundenservice. Geschäftsentwicklung und Netzwerkaufbau kamen mir ebenfalls leicht.

Da ich über ein so breites Erfahrungsspektrum verfüge, kann ich schlank bleiben und Betreiber in mehreren Bereichen unterstützen, anstatt für jedes Problem eine andere Person zu benötigen. Das spart langfristig Geld und ermöglicht mir, einen größeren Einfluss im gesamten Unternehmen zu haben.

Genau aus diesem Grund habe ich River Bend Wellness gegründet. Ich wollte meine Erfahrung und mein Netzwerk nutzen, um mehreren Unternehmen zu helfen und ein Ansprechpartner für Betreiber zu sein, wenn sie Unterstützung bei der Umsetzung benötigten.

Basierend auf den betrieblichen Bewertungen und Audits, die River Bend Wellness durchführt, welche häufigen Probleme oder Ineffizienzen begegnen Cannabis‑Betreibern? Haben bestimmte Abteilungen in einem Cannabis‑Unternehmen mehr dieser Probleme als andere?

Viele der Probleme, die ich sehe, lassen sich auf unklare Prozesse, mangelhafte Kommunikation oder das Fehlen einer klaren Verantwortlichkeit zurückführen.

Einstellung ist ein Beispiel. Ein Unternehmen kann zahlreiche Bewerber haben und dennoch viel Zeit des Managements damit verschwenden, ungeeignete Kandidaten zu sichten.

Interviews können inkonsistent sein. Das Onboarding kann unklar sein. Manchmal warten Unternehmen auch, bis sie bereits unterbesetzt sind, bevor sie mit der Einstellung beginnen.

Aber das Problem liegt nicht immer beim Einstellen.

Manchmal ist es die Schulung. Manchmal das Management. Manchmal die Verantwortlichkeit. Manchmal ist der Prozess selbst das Problem.

Verschiedene Abteilungen erleben diese Probleme unterschiedlich. Der Einzelhandel spürt sie schnell, weil Personal und Ausführung die Kundenerfahrung beeinflussen. Anbau und Produktion nehmen sie eher über Konsistenz, technische Arbeit, Inventar und Compliance wahr.

Der enge Kontakt zu den Operateuren hat mich auch an Wachstumschancen wie Expansion, Partnerschaften, Lizenzverkäufe und Übernahmen herangeführt.

Für mich besteht das Ziel immer darin, zuerst herauszufinden, was das Unternehmen tatsächlich zurückhält, und dann das richtige Problem zu lösen.

Insbesondere bei regulatorischer Compliance: Was sind die häufigsten Stolperfallen, denen Cannabis‑Betreiber gegenüberstehen? Wie verändern sich diese regulatorischen Stolperfallen in den verschiedenen Regionen von Missouri oder anderen Bundesstaaten, mit denen Sie gearbeitet haben?

Eines der größten Compliance‑Probleme, das ich sehe, ist Inkonsistenz.

Man kann ein großartiges SOP auf dem Papier haben, aber wenn Manager die Menschen unterschiedlich schulen oder Mitarbeitende nicht denselben Prozess befolgen, entsteht schnell ein Risiko.

Inventar ist ebenfalls ein großes Thema. Empfang, Verfolgung, Transfers, Lagerung und Dokumentation müssen alle korrekt gehandhabt werden.

Deshalb betrachte ich Compliance zuerst, wenn ich einen Prozess aufbaue. Bevor ich darüber nachdenke, etwas schneller oder einfacher zu machen, möchte ich sicherstellen, dass es konform ist.

Ich denke auch nicht, dass Compliance bei einem einzigen Manager oder einer einzigen Abteilung liegen sollte. Jeder sollte die für seine Rolle geltenden Regeln verstehen und wissen, warum sie wichtig sind.

Die genauen Regeln können von Markt zu Markt variieren, aber mein Ansatz ändert sich nicht.

Regeln verstehen. Das Team schulen. Den Prozess aufbauen. Sicherstellen, dass die Menschen ihn tatsächlich befolgen.

Aus Ihrer Erfahrung mit Einstellung und Onboarding in Cannabis‑Unternehmen: Welche universell vorteilhaften Eigenschaften suchen Sie bei potenziellen Cannabis‑Mitarbeitern? Wie ändern sich diese Eigenschaften je nach Abteilung, in der sie arbeiten sollen?

Das Erste, worauf ich achte, ist die Einstellung.

Ich bin fest davon überzeugt, dass ich jemandem einen Prozess beibringen oder ihm helfen kann, eine Fähigkeit zu entwickeln.

Es ist viel schwieriger, jemandem beizubringen, sich zu engagieren, zu kommunizieren, Verantwortung zu übernehmen oder mit der richtigen Einstellung aufzutreten.

Deshalb suche ich nach Menschen, die zuverlässig, coachbar, verantwortungsbewusst, organisiert und lernbereit sind. Von dort aus hängt es von der Rolle ab. Im Einzelhandel sind Kommunikation und Kundenservice wichtiger. Im Anbau sind Konsistenz, Arbeitsethik und das Befolgen von Prozessen entscheidend. Produktion und Inventar erfordern viel Detailgenauigkeit.

Für Führungspositionen möchte ich jemanden, der Erwartungen setzen, Menschen zur Verantwortung ziehen, Entscheidungen treffen und Probleme lösen kann, ohne dass alles an die Geschäftsführung zurückgemeldet werden muss.

Die technischen Fähigkeiten variieren je nach Rolle, aber das Fundament ist meist dasselbe. Geben Sie mir jemanden mit der richtigen Einstellung, der lernen will, und ich kann damit arbeiten.

Da ich selbst in der Cannabis‑Verpackung und Nachernte gearbeitet habe, möchte ich nach den sehr strengen cGMP‑Standards fragen. Warum wäre es für Cannabis‑Produktionsbetriebe hilfreich, GMP‑zertifiziert zu werden?

Für mich geht es bei GMP um Konsistenz, Qualität und Kontrolle.

In der Cannabis‑Herstellung gibt es viele Stellen, an denen etwas schiefgehen kann. Hygiene, Handhabung, Lagerung, Dokumentation, Geräte, Qualitätskontrolle – all das muss zusammen funktionieren.

Ein starkes GMP‑System schafft klare Standards, schult die Mitarbeitenden richtig und sorgt dafür, dass jedes Mal derselbe Prozess eingehalten wird. Es unterstützt zudem die Rückverfolgbarkeit. Wenn etwas schiefgeht, muss man zurückverfolgen können, was genau passiert ist. Ich denke auch, dass es wertvoll ist, der zukünftigen Entwicklung der Branche voraus zu sein.

Wir wissen nicht genau, wie die bundesweite Reform aussehen wird, aber strengere Qualitäts‑ und Produktionsstandards könnten wichtiger werden. Ich würde lieber jetzt diese Gewohnheiten in den Betrieb einbauen, als später alles komplett umstellen zu müssen.

Für mich ist GMP nicht nur ein Zertifikat. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der Qualität, Konsistenz, Sauberkeit, Dokumentation und Compliance einfach so gehandhabt werden.

Welche Beispiele gibt es für unnötige Cannabis‑Regulierungen oder andere Vorschriften, die für die Cannabis‑Unternehmen selbst sehr kostspielig sind? Warum existieren diese Vorschriften überhaupt?

Zwei der größten Bereiche, die ich von Markt zu Markt sehe, sind Verpackung und Inventar. Beide sind notwendig, aber sie verursachen unterschiedliche Probleme.

Meiner Meinung nach ist die Verpackung zu restriktiv. Ich verstehe, warum die Regeln existieren, besonders im Hinblick auf die Sicherheit der Verbraucher, aber in manchen Märkten kann die Cannabis‑Verpackung restriktiver sein als bei Alkohol oder anderen legalen Produkten.

Verpackungen sind ebenfalls Teil der Cannabiskultur. Markenbildung, Artwork und Kreativität sind wichtig.

Wenn wir wollen, dass Cannabis mehr wie andere legale Produkte behandelt wird, muss dafür ebenfalls Raum geschaffen werden. Inventar ist in der Regel das kostspieligere Problem. Inventar ist buchstäblich Ihr Geld.

Wird es nicht korrekt nachverfolgt, kann man Produkt verlieren, erhebliche betriebliche Probleme erzeugen und das Unternehmen Bußgeldern oder weitaus größeren Compliance‑Problemen aussetzen. Deshalb ist die Inventarkontrolle so wichtig. Sie betrifft sowohl die finanzielle als auch die regulatorische Seite des Geschäfts.

Beide Bereiche sind wichtig. Die Herausforderung besteht darin, Regeln zu schaffen, die den Verbraucher und die Lizenz schützen, ohne die normalen Geschäftsabläufe unnötig zu erschweren.

Welche bemerkenswerten Pläne hat River Bend Wellness für die Zukunft? Wie stellen Sie sich vor, dass eine bundesweite Umklassifizierung oder eine andere bedeutende bundesweite Cannabireform die Prüfungs‑Dienstleistungen von River Bend Wellness verändern wird?

Der größte Plan für River Bend Wellness besteht darin, weiter dort aufzubauen, wo ich den größten Mehrwert für Betreiber schaffen kann. Das beinhaltet Einstellung und Rekrutierung, ist aber darüber hinausgehend.

Geschäftsentwicklung, Partnerschaften, Expansion, Betrieb, Personal, Systeme und Unternehmen dabei zu unterstützen, herauszufinden, was das Wachstum tatsächlich bremst. Ich denke auch, dass operative Exzellenz wichtiger wird, wenn die Branche reift und die Margen enger werden.

Betreiber werden weniger Spielraum für Verschwendung, schwache Systeme, mangelhafte Schulungen oder inkonsistente Umsetzung haben. Was die bundesweite Reform angeht, weiß ich nicht genau, wie die Anforderungen aussehen werden.

Ich denke jedoch, dass strengere Erwartungen hinsichtlich Qualität, Dokumentation, Herstellung, Compliance und Konsistenz voraussichtlich an Bedeutung gewinnen werden.

Mein Ziel mit River Bend Wellness ist es, Betreibern frühzeitig Lücken aufzuzeigen, robustere Systeme aufzubauen und sie besser vorzubereiten, bevor äußerer Druck sie zu Änderungen zwingt.

Danke, dass Sie dabei waren, Dallas! Für weitere Informationen zu River Bend Wellness und seinen Dienstleistungen, besuchen Sie bitte seine LinkedIn-Seite.