Janelle Mucci, VP of Retail Operations at Root & Bloom – Interview Series

Da erfolgreiche Einzelhandelsoperationen für die Cannabis-Industrie von entscheidender Bedeutung sind, ist es für einen Abteilungsleiter sehr vorteilhaft, Jahre an vorheriger Einzelhandels-Erfahrung zu haben. In einem Sektor wie der Kosmetik, in dem stationäre Läden für den Verkauf unerlässlich sind, entwickeln Fachleute viele übertragbare Fähigkeiten, die direkt auf die Operationen von Apotheken anwendbar sind.

Ein solcher Fachmann ist Janelle Mucci, VP of Retail Operations at Root & Bloom, der von der Kosmetik zur Cannabis-Industrie wechselte und zahlreiche erfolgreiche Einzelhandelsstrategien auf den Markt in Massachusetts brachte.

Welche Themen haben Sie hauptsächlich an der Lesley University studiert? Wie haben diese Studien Ihr Interesse an holistischer Gesundheit nicht nur in Ihrem persönlichen Leben, sondern auch als Beruf angefacht?

Ich ging zur Lesley-Universität, um Kunsttherapeutin zu werden. Ich verließ sie mit etwas Besserem — einem Rahmenwerk, um Menschen aus jeder Perspektive zu verstehen. Die holistische Psychologie gab mir die perfekte Mischung aus dem, was ich liebte: Kunst, Gesundheit und menschliches Verhalten, umhüllt von einem Geschäftsführungs-Track. Ich volontierte bei einem Reiki-Meister auf der einen Seite und studierte Organisationspsychologie auf der anderen Seite. 

Ich scherze, dass mein Abschluss unkonventionell ist, aber ich verwende ihn jeden einzelnen Tag. Lange bevor Cannabis-Gesundheit ein Gesprächsthema war, lernte ich, dass Geist, Körper und die Art, wie wir Menschen bei der Arbeit behandeln, alle miteinander verbunden sind. Diese Grundlage ist das, was ich in alles, was ich tue, einbringe.

Welche waren die wertvollsten Lektionen in effektivem Einzelhandel und Team-Management während Ihrer Arbeit bei dem Kosmetik-Riesen LUSH? Wie unterscheidet sich der Einzelhandel in der Kosmetik-/Schönheitsindustrie von dem in anderen Branchen, einschließlich Cannabis?

Lush war die beste Ausbildung, die ich direkt nach dem College haben konnte — und ich meine das ernst. Das Modell ist einzigartig: Jeder Laden operiert als eigenständiges Unternehmen. Sie besitzen Ihre Gewinn- und Verlustrechnung, Sie besitzen die Verantwortung für Ihr Team, und es gibt niemanden, dem Sie Dinge übergeben können. Es lehrt Sie echte Verantwortung von Tag eins an.

Was es noch macht, ist, dass hinter dieser Autonomie ein Netzwerk von 250+ Läden sitzt, von denen Sie lernen und auf die Sie zurückgreifen können. Diese Kombination — Unabhängigkeit mit Gemeinschaft — formte genau, wie ich über Führung denke.

Als ich vor sieben Jahren in die Cannabis-Industrie eintrat, war der Kontrast stark. Cannabis war noch dabei, sich selbst zu finden. Es gab kein Handbuch. Viele Leute wurden einfach deshalb eingestellt, weil sie Gras liebten — was großartig ist, aber es ist keine Einzelhandelsstrategie. Kundenservice und Teamentwicklung waren noch nicht Prioritäten, und ehrlich gesagt, zeigte es sich.

Das ist die Lücke, die ich immer zu schließen versucht habe. Die Leidenschaft für die Pflanze ist wichtig — aber auch die Erfahrung der Person, die sie kauft. Ich habe immer geglaubt, dass es beides sein muss. 

Welche waren einige erfolgreiche Wege und Strategien, mit denen Sie den Gesamtumsatz in den LUSH-Läden, die Sie beaufsichtigten, exponentiell steigerten? Im Nachhinein, warum glauben Sie, dass diese Strategien erfolgreich waren?

Es kommt alles auf die Erfahrung an. Echter Kundenservice ist zunehmend selten, und wenn jemand durch Ihre Türen geht, haben Sie nur einen Schuss, um es unvergesslich zu machen. Lush baute seine gesamte Identität um den Wow-Faktor herum auf — Sie gingen hinein und konnten alles riechen, anfassen und ausprobieren. Lassen Sie sich die Haare färben, während Sie eine Gesichtsmaske testen. Das ist eine sinnliche Welt, und es funktioniert, weil Menschen sich erinnern, wie ein Ort sie zum Fühlen gebracht hat.

Cannabis macht das schwieriger. Kunden können das Produkt nicht einmal vor dem Kauf anfassen — das ist eine echte Einschränkung der Erfahrung. Also müssen Sie kreativ werden. Sie kompensieren mit allem anderen: Anzeigetafeln, die die Sinne ansprechen, überzeugende visuelle und Video-Elemente im ganzen Laden und am wichtigsten, ein Team, das die Energie bringt, die das Produkt nicht kann. Das Team ist die Erfahrung.

Das ist, was ich übernommen habe. Die Strategien, die bei Lush funktionierten, hatten nicht wirklich mit Make-up zu tun — sie hatten mit dem Machen von Menschen etwas zum Fühlen zu tun. Das lässt sich überall anwenden. Insbesondere in der Cannabis-Industrie, wo Vertrauen und Bildung bereits Teil des Verkaufs sind, ist die Schaffung eines Moments echter Verbindung nicht nur gute Gastfreundschaft. Es ist das, was Menschen dazu bringt, zurückzukehren.

Nach so vielen Jahren im Kosmetik-Einzelhandel, was hat Sie dazu inspiriert, in die Cannabis-Industrie einzutreten? Was hat Sie beruflich interessiert, die Stabilität der Kosmetik-Industrie zu verlassen und in der noch ziemlich neuen Cannabis-Industrie in Massachusetts zu arbeiten?

Mein Brot und Butter war immer das Aufbauen von Grund auf — das Einrichten von Systemen, das Formen von Teams, das Erschaffen von etwas aus dem Nichts. Nach acht Jahren bei Lush war ich bereit, mich wieder unwohl zu fühlen.

Aber ehrlich gesagt, war Cannabis nicht ein zufälliger Sprung. Ich schrieb meine Abschlussarbeit über die medizinischen Anwendungen von Cannabis bei der Parkinson-Krankheit. Meine Mutter war gerade diagnostiziert worden, und ich wollte alles verstehen, was ich konnte, über pflanzliche Schmerzbehandlung und holistische Medizin. Diese Forschung war nicht nur akademisch — sie war persönlich.

Als also der Markt in Massachusetts Gestalt annahm, fühlte es sich weniger wie eine Karriere-Veränderung und mehr wie das Universum, das mich zurück zu etwas zog, an das ich immer geglaubt hatte. Holistische Gesundheit, das Aufbauen von etwas Neuem und eine Sache, für die es sich zu kämpfen lohnt — es erfüllte alle Kriterien.

Stabilität ist bequem. Aber ich habe nie mein Bestes getan, wenn ich bequem bin. Cannabis brauchte Menschen, die Einzelhandel, Kultur und Kundenerfahrung verstanden. Ich hatte das. Und ich kümmerte mich ehrlich um die Pflanze. Diese Kombination fühlte sich wie genau der Ort an, an dem ich sein sollte.

Welche waren die drastischsten Wege, auf denen Sie die regulären Einzelhandelsoperationen bei Ayr während der COVID-Pandemie ändern mussten? Wie haben Sie diese Änderungen erfolgreich so schnell umgesetzt?

Als medizinische Cannabis-Operation wurden wir als essentiell eingestuft, und unsere Türen blieben während all dessen geöffnet. Das Geschäft boomte genau in dem Moment, in dem Sie es nicht wollten. Der Fußverkehr war real, und so war auch die Angst — für unser Team und unsere Patienten.

Wir verloren einen großen Teil des Personals fast sofort, und ich konnte keinem einzigen von ihnen einen Vorwurf machen. Also haben wir wie verrückt eingestellt, was sich als einer der unerwarteten Geschenke dieser Saison herausstellte. Menschen verließen Jahrzehntelange Karrieren über Nacht — Anwälte, Lehrer, Musiker — suchten nach etwas Neuem und Sinnvollem. Die meisten von ihnen sind noch heute in der Branche. Einige meiner besten Einstellungen kamen aus diesem Zeitfenster.

Operativ haben wir auf dem Flug umgebaut. Transaktionen wurden in Fluren abgewickelt. Wir haben ein vollständiges Lieferprogramm in zwei Wochen auf die Beine gestellt — einen Van genehmigt, ein Team eingestellt und ausgebildet und Produkte sicher auf die Straße zu Patienten in einer regulierten, konformen Weise gebracht. Zwei Wochen.

Wie haben wir es gemacht? Keine Tage frei, viele helfende Hände und ehrlich gesagt — reine Angst. Es gab keine Zeit, irgendetwas zu überdenken. Sie bewegten sich einfach. Im Nachhinein hat mir diese Periode mehr über operative Agilität beigebracht als alles andere in meiner Karriere. 

Während der sieben Jahre, die Sie in der Branche in Massachusetts gearbeitet haben, welche sind die bemerkenswertesten Wege, auf denen sich die staatliche Branche verändert hat? Wie mussten Sie sich an diese Änderungen der staatlichen Branche im Laufe der Jahre anpassen?

Sieben Jahre in der Cannabis-Industrie in Massachusetts fühlen sich wie siebzig an. Das Tempo der Veränderung ist unerbittlich — und dennoch, wenn man sich zurücklehnt, bewegt sich das regulatorische Rahmenwerk immer noch im Schneckentempo, insbesondere auf Bundesebene. Diese Spannung definiert die Branche.

An jedem gegebenen Tag kann eine Regelaktualisierung ändern, wie Sie ein Produkt beschriften, wie Sie Ihr Personal schulen, wie Sie eine Transaktion verarbeiten oder wie Sie Ihren Bestand melden. Fügen Sie auf all dies noch die bundesweite Prohibition hinzu — Bankbeschränkungen, Steuerbelastungen, kein Zwischenstaatlicher Handel — und Sie haben eine Branche, die außergewöhnliche Anpassungsfähigkeit verlangt, um nur zu überleben, geschweige denn zu wachsen.

Was ich gelernt habe, ist, dass Anpassungsfähigkeit ein Auswahlkriterium sein muss, nicht eine Nachgedanke. Von Tag eins an teilen wir jedem Kandidaten mit: Wenn Sie ein festes Blaupausen benötigen, um sich sicher zu fühlen, ist dies nicht Ihre Branche. Wir bauen starke Prozesse auf — absolut — aber sie existieren, um aktualisiert zu werden. Die Betreiber, die in Massachusetts gestrauchelt sind, sind diejenigen, die frühe Rahmenbedingungen als permanent behandelten. Nichts hier ist permanent. 

Welche sind einige Ihrer regelmäßigen Aufgaben als VP of Retail Operations bei RoadTrip Dispensary in Salisbury? Wie finden Sie clevere Wege, um Produkte zu verkaufen und die Apotheke unter ihren Wettbewerbern hervorzuheben?

Als VP of Retail Operations liegt mein Hauptaugenmerk auf der Einzelhandels-Erweiterung — aber was das tatsächlich auf einem Tag bedeutet, ist selten das Gleiche. An einem Tag könnte ich tief in der Personalplanung stecken oder einen Manager durch eine schwierige Situation coachen; an einem anderen Tag analysiere ich unsere Produktmischung, überprüfe die Leistung unseres Treueprogramms oder sitze in einer Lieferantensitzung, um neue Angebote zu bewerten. Der rote Faden ist immer derselbe: Stellen Sie sicher, dass das Team unterstützt wird, die Kundenerfahrung stark ist und wir Raum zum Wachsen haben.

Wenn es darum geht, sich wettbewerbsfähig zu machen, denke ich an Erweiterung in Schichten. Es gibt die physische Fußabdruck — die Identifizierung von Chancen, unsere Einzelhandelspräsenz zu erweitern — aber es gibt auch die unmittelbarere, tagtägliche Arbeit, unsere Beziehung zu bestehenden Kunden zu vertiefen. Das bedeutet, Treueprogramme aufzubauen, die tatsächlich lohnend erscheinen, Anreizstrukturen zu schaffen, die Rückkehrbesuche antreiben, und absichtlich unsere Produktmischung so zu gestalten, dass wir Kunden treffen, wo sie auch sind, ob sie brandneu in der Cannabis-Industrie sind oder langjährige Enthusiasten, die nach etwas Bestimmtem suchen.

In einem Markt wie Massachusetts, wo Apotheken um dieselbe Kundenschaft konkurrieren, kommt es auf Erfahrung und Vertrauen an. Ich konzentriere mich darauf, sicherzustellen, dass unser Personal sachkundig und selbstbewusst ist, dass unsere Merchandising eine klare Geschichte erzählt und dass jeder Berührungspunkt — von dem Moment, in dem jemand hereinkommt, bis zur Nachbearbeitung nach einem Kauf — verdeutlicht, warum RoadTrip einen Rückkehrbesuch wert ist.

Wie haben Sie Ihre vielen Jahre an Einzelhandels-Erfahrung mit LUSH und der Kosmetik-Industrie genutzt und diese Fähigkeiten und Lektionen auf Ihre Rollen in der Cannabis-Industrie angewendet?

Meine über zehn Jahre bei LUSH waren ehrlich gesagt die Grundlage für alles, was ich jetzt tue. Auf den ersten Blick mögen Kosmetik und Cannabis Welten auseinander liegen — aber wenn man es genauer betrachtet, sind die Parallelen auffallend. Beide Branchen verkaufen Produkte, die tief persönlich sind, die ein echtes Gespräch zwischen dem Personal und dem Kunden erfordern und bei denen Bildung alles ist. Sie können nicht einfach etwas auf ein Regal stellen und erwarten, dass es sich von selbst verkauft. Der Kunde muss verstehen, was es tut, warum es funktioniert und warum es für sie geeignet ist.

Bei LUSH entwickelte ich eine beratende Verkaufskultur — Schulung von Teams, um die richtigen Fragen zu stellen, aktiv zuzuhören und Kunden zu etwas zu führen, das ihren Bedürfnissen wirklich entspricht, anstatt nur einen Topseller zu pushen. Diese Philosophie übersetzte sich direkt in die Cannabis-Industrie. Ein Budtender, der ein echtes, selbstbewusstes Gespräch über die Einsetzzeit, den Konsumweg oder den Unterschied zwischen Züchtern führen kann, tut dieselbe Arbeit, die ein großartiger LUSH-Mitarbeiter tut, wenn er jemanden durch Inhaltsstoffe von Hautpflegeprodukten führt. Das Produkt ändert sich; die menschliche Fähigkeit nicht.

Aus der Führungsperspektive hat LUSH mich auch gelehrt, wie man leidenschaftliche Teams aufbaut und behält. Diese Marke zieht Menschen an, die sich kümmern — um das Produkt, die Ethik, den Kunden — und das Management eines solchen Personals bedeutet, mit Zweck zu führen, nicht nur mit Prozess. Ich habe diese gleiche Energie in die Cannabis-Industrie gebracht, wo die besten Mitarbeiter oft tief missionarisch sind und auf diese Art der Führung reagieren.

Und dann gibt es die Treue. LUSH baute eine unglaublich ergebene Kundenschaft auf, nicht durch traditionelle Werbung, sondern durch Erfahrung, Werte-Übereinstimmung und Mundpropaganda. Cannabis ist genauso — insbesondere in einem regulierten Markt, in dem bezahlte Werbung begrenzt ist. Die Apotheke, die langfristig gewinnt, ist diejenige, die Kunden das Gefühl gibt, gesehen, gebildet und geschätzt zu werden, jedes Mal, wenn sie hereinkommen. Das ist etwas, das ich früh in meiner Karriere gelernt und seitdem beibehalten habe.

Welche sind die häufigsten Probleme, mit denen Ihre Kunden bei Grass Ceiling Retail Cannabis Consulting zu kämpfen haben? Welche sind normalerweise die besten Abhilfen oder Maßnahmen für diese Probleme?

Die beiden Dinge, die ich am häufigsten sehe, sind Compliance-Lücken und Kundenerfahrung — und ehrlich gesagt sind sie mehr miteinander verbunden, als die meisten Betreiber realisieren.

Auf der Seite der Compliance ist die verantwortungsvolle Verkäufer-Schulung eine Massachusetts-Anforderung für jeden Cannabis-Agenten, aber für eine lange Zeit fühlten sich die verfügbaren Optionen von dem, was tatsächlich auf dem Apotheken-Boden passierte, abgekoppelt. Das Personal saß durch eine Schulung, checkte das Kästchen und ging weg, ohne sich vorbereitet zu fühlen für eine echte Kunden-Interaktion oder eine schwierige Situation. Diese Lücke ist genau das, was mich inspiriert hat, das RVT-Programm von GrassCeiling aufzubauen. Ich wollte alles, was ich aus Jahren auf dem Einzelhandels-Niveau gelernt habe — die Graubereiche, die Ermessensspielräume, die Momente, in denen Richtlinie auf Menschen trifft — und es in etwas umwandeln, das Teams tatsächlich am nächsten Tag verwenden können. Die Schulung ist auf Abruf, also müssen Betreiber nicht nach Sitzungen suchen, und sie ist um reale Szenarien herum aufgebaut, anstatt um abstrakte Regeln.

Die zweite Frage — Kundenerfahrung und beratender Verkauf — ist, wo ich so viel ungenutztes Potenzial im Cannabis-Einzelhandel sehe. Viele Budtender sind begeistert und sachkundig über Produkte, aber sie wurden nicht darauf trainiert, ein echtes Gespräch mit einem Kunden zu führen. Sie verfallen auf die Nennung von THC-Prozentsätzen, wenn der Kunde tatsächlich jemanden braucht, der die richtigen Fragen stellt und ihm hilft, etwas zu finden, das für seinen Lebensstil funktioniert. Das ist eine Einzelhandelsfähigkeit, keine Cannabis-Fähigkeit, und es ist etwas, das ich mein ganzes Berufsleben lang entwickelt und gelehrt habe.

Die Abhilfe in beiden Fällen kommt auf dasselbe zurück: Investitionen in Ihre Menschen. Compliance muss nicht wie eine Last wirken, und Verkaufen muss nicht wie ein Schub wirken. Wenn Ihr Team gut ausgebildet ist — mit echtem Kontext, echten Szenarien und echtem Vertrauen — folgt alles andere. 

Was erwarten Sie, dass in den nächsten paar Jahren mit der Branche in Massachusetts passieren wird? Wie stellen Sie sich vor, dass sich die Branche und die Kundenerfahrungstrends in den kommenden Jahren weiter ändern werden?

Ich denke, wir stehen an einem echten Wendepunkt in der Cannabis-Industrie in Massachusetts — und ehrlich gesagt, denke ich, dass das eine gute Sache ist. Meine Vorhersage ist, dass wir in Kürze erhebliche Richtlinienänderungen sehen werden, während sich gleichzeitig das Tempo der neuen Lizenzgenehmigungen verlangsamt. Auf der Oberfläche mag das wie schlechte Nachrichten klingen, aber ich sehe es tatsächlich als die Reife der Branche und ihre Selbstkorrektur, die längst überfällig war.

Wir hatten eine Zeit der schnellen Expansion — neue Apotheken, die ständig öffnen, jeder rennt, um Marktanteile zu gewinnen — und was das geschaffen hat, ist ein überfüllter, wettbewerbsintensiver Markt, in dem viele Betreiber kämpfen. Das Verlangsamen des Lizenzierungspipelines gibt bestehenden Unternehmen den Atemraum, um tatsächlich gut darin zu werden, was sie tun. Stoppen Sie die Blutung, straffen Sie den Betrieb und bauen Sie etwas Nachhaltiges auf. Die Apotheken, die die nächsten paar Jahre überstehen, werden nicht unbedingt diejenigen sein, die zuerst geöffnet haben — sie werden diejenigen sein, die in ihre Menschen, ihre Kundenerfahrung und ihre Fähigkeit, sich anzupassen, investiert haben.

Und diese Anpassungsfähigkeit ist entscheidend. Die Richtlinie in dieser Branche kann sich schnell ändern — Compliance-Anforderungen, Verpackungsregeln, Lieferregulierungen, soziale Gleichheitsvorschriften — und die Teams, die starr oder widerständig gegenüber Veränderungen sind, werden sich ständig hinter den anderen wiederfinden. Die Betreiber, die eine Kultur der Flexibilität und des kontinuierlichen Lernens aufbauen, sind diejenigen, die gut positioniert sein werden, um zu gedeihen, egal wie die regulatorische Umgebung aussieht.

Aus der Perspektive der Kundentrends erwarte ich, dass ich weiterhin ein Wachstum im bequemlichkeitsgetriebenen Kaufverhalten sehe — Lieferung, Express-Abholung, gestreamte Treuebelohnungen — sowie eine besser informierte Kundenschaft, die sich von der Jagd nach hohen THC-Zahlen wegbewegt und Produkte sucht, die tatsächlich zu ihrem Lebensstil und ihren Bedürfnissen passen. Diese Verschiebung legt noch mehr Druck auf die Apotheken, sachkundiges, beratendes Personal zu haben, anstatt nur Bestellungen entgegenzunehmen. Die Latte wird höher gelegt, und die Unternehmen, die bereits in Schulung und Kundenerfahrung investieren, werden sehr gut positioniert sein.

Vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben, Janelle! Für weitere Informationen über RoadTrip besuchen Sie bitte deren Website.