Janelle Mucci, VP des opérations de détail chez Root & Bloom – Série d’entretiens

Puisque des opérations de détail réussies sont vitales pour l’industrie du cannabis, il est très bénéfique qu’un responsable de département ait des années d’expérience dans le détail. Dans un secteur aussi massif que les cosmétiques – où les magasins physiques restent essentiels aux ventes – les professionnels développent de nombreuses compétences transférables qui s’appliquent directement aux opérations de dispensaire.

Un tel professionnel est Janelle Mucci, VP des opérations de détail chez Root & Bloom, qui est passé des cosmétiques au cannabis et a apporté de nombreuses stratégies de détail réussies sur le marché du Massachusetts.

Quels sujets avez-vous principalement étudiés à l’Université de Lesley ? Comment ces études ont-elles éveillé votre intérêt pour le bien-être holistique, non seulement dans votre vie personnelle, mais également en tant que profession ?

Je suis allé à Lesley en pensant que je deviendrais un thérapeute d’art. Je suis parti avec quelque chose de mieux — un cadre pour comprendre les gens sous tous les angles. La psychologie holistique m’a donné le mélange parfait de ce que j’aimais : l’art, le bien-être et le comportement humain, entouré d’une piste de gestion d’entreprise. J’ai fait un stage avec un maître de Reiki d’un côté et j’ai étudié la psychologie organisationnelle de l’autre. 

Je plaisante en disant que mon diplôme est inhabituel, mais je l’utilise chaque jour. Longtemps avant que le bien-être du cannabis ne soit une conversation, j’apprenais que l’esprit, le corps et la façon dont nous traitons les gens au travail sont tous connectés. Ce fondement est ce que j’apporte à tout ce que je fais.

Quelles étaient les leçons les plus précieuses en matière de détail efficace et de gestion d’équipe pendant que vous travailliez pour le géant du maquillage que est LUSH ? Comment le détail dans l’industrie des cosmétiques/maquillage est-il différent du détail dans d’autres industries, y compris le cannabis ?

Lush était la meilleure éducation que j’aurais pu obtenir directement après l’université — et je le veux. Le modèle est unique : chaque magasin fonctionne comme son propre entreprise indépendante. Vous possédez votre P&L, vous possédez la responsabilité de votre équipe, et il n’y a personne à qui vous pouvez confier les choses. Cela vous enseigne une véritable responsabilité dès le premier jour.

Ce qui le rendait encore plus puissant, c’est qu’à cette autonomie se trouvait un réseau de 250 magasins ou plus que vous pouviez apprendre et sur lesquels vous pouviez compter. Cette combinaison — indépendance avec communauté — a façonné exactement la façon dont je pense au leadership.

Lorsque je suis entré dans le cannabis il y a sept ans, le contraste était frappant. Le cannabis se débattait encore. Il n’y avait pas de livre de jeu. Beaucoup de gens ont été embauchés simplement parce qu’ils aimaient le cannabis — ce qui est bien, mais ce n’est pas une stratégie de détail. Les soins aux clients et le développement de l’équipe n’étaient pas des priorités, et honnêtement, cela se voyait.

C’est l’écart que j’ai toujours essayé de combler. La passion pour la plante compte — mais l’expérience de la personne qui l’achète compte aussi. J’ai toujours cru que cela devait être les deux. 

Quelles étaient certaines des façons et stratégies réussies que vous avez utilisées pour augmenter de manière exponentielle les ventes globales dans les magasins LUSH que vous supervisiez ? En rétrospective, pourquoi pensez-vous que ces stratégies étaient efficaces ?

Tout cela se résume à l’expérience. Les soins aux clients authentiques sont de plus en plus rares, et lorsque quelqu’un passe par votre porte, vous n’avez qu’une chance de le rendre mémorable. Lush a construit toute son identité autour de cela — le facteur wow. Vous êtes entré et vous pouviez sentir, toucher et essayer tout. Faites vous teindre les cheveux tout en testant un masque facial. C’est un monde sensoriel, et cela fonctionne parce que les gens se souviennent de la façon dont un endroit les a fait sentir.

Le cannabis rend cela plus difficile. Les clients ne peuvent même pas manipuler le produit avant de l’acheter — c’est une véritable contrainte sur l’expérience. Vous devez donc être créatif. Vous compensez avec tout le reste : des tables d’exposition qui stimulent les sens, des visuels et des vidéos accrocheurs dans tout le magasin, et surtout, une équipe qui apporte l’énergie que le produit ne peut pas. L’équipe est l’expérience.

C’est ce que j’ai emporté avec moi. Les stratégies qui ont fonctionné chez Lush n’étaient pas vraiment liées au maquillage — elles étaient liées à faire ressentir quelque chose aux gens. Cela se traduit partout. Dans le cannabis, en particulier, où la confiance et l’éducation font déjà partie de la vente, créer un moment de connexion authentique n’est pas seulement une bonne hospitalité. C’est ce qui pousse les gens à revenir.

Après autant d’années dans le détail des cosmétiques, qu’est-ce qui vous a inspiré à rejoindre l’industrie du cannabis ? Qu’est-ce qui vous a professionnellement intéressé pour quitter la stabilité de l’industrie des cosmétiques et travailler dans l’industrie du cannabis du Massachusetts, qui est encore relativement nouvelle ?

Mon pain et mon beurre ont toujours été de construire à partir de zéro — de mettre en place des systèmes, de façonner des équipes, de créer quelque chose à partir de rien. Après huit ans chez Lush, j’étais prêt à me sentir à nouveau inconfortable. J’avais besoin d’une page blanche.

Mais honnêtement, le cannabis n’était pas un saut aléatoire. J’ai rédigé mon mémoire de fin d’études sur les applications médicales du cannabis pour la maladie de Parkinson. Ma mère venait d’être diagnostiquée, et je voulais comprendre tout ce que je pouvais sur la gestion de la douleur basée sur les plantes et la médecine holistique. Cette recherche n’était pas seulement académique — c’était personnelle.

Lorsque le marché du Massachusetts a commencé à prendre forme, cela m’a semblé moins comme un changement de carrière et plus comme l’univers me ramenant à quelque chose en cui je croyais toujours. Le bien-être holistique, la construction de quelque chose de neuf et une cause qui en valait la peine — tout cela correspondait.

La stabilité est confortable. Mais je n’ai jamais fait mon meilleur travail lorsque je suis confortable. Le cannabis avait besoin de personnes qui comprenaient le détail, la culture et l’expérience client. J’avais cela. Et je m’intéressais vraiment à la plante. Cette combinaison m’a semblé exactement l’endroit où je devais être.

Quelles étaient les façons les plus drastiques dont vous avez dû modifier les opérations de détail régulières chez Ayr pendant la pandémie de COVID ? Comment avez-vous mis en œuvre avec succès ces changements si rapidement ?

En tant qu’opération de cannabis médical, nous avons été considérés comme essentiels, et nos portes sont restées ouvertes tout au long de cette période. Les affaires ont explosé exactement au moment où vous ne le vouliez pas. Le trafic piétonnier était réel, et la peur l’était aussi — pour notre équipe et pour nos patients.

Nous avons perdu une grande partie de notre personnel presque immédiatement, et je ne pouvais blâmer aucun d’entre eux. Nous avons donc embauché comme des fous, ce qui s’est avéré être l’un des cadeaux inattendus de cette saison. Les gens quittaient des carrières de plusieurs décennies du jour au lendemain — avocats, enseignants, musiciens — à la recherche de quelque chose de nouveau et de significatif. La plupart d’entre eux sont encore dans l’industrie aujourd’hui. Certaines de mes meilleures embauches sont venues de cette période.

Sur le plan opérationnel, nous avons tout reconstruit au fur et à mesure. Les transactions étaient traitées dans les couloirs. Nous avons mis sur pied un programme de livraison complet en deux semaines — nous avons obtenu l’approbation d’un van, embauché et formé une équipe, et avons mis le produit en toute sécurité sur la route vers les patients d’une manière réglementée et conforme. Deux semaines.

Comment avons-nous fait ? Pas de jours de congé, beaucoup de mains pour aider, et honnêtement — une peur intense. Il n’y avait pas le temps de réfléchir à deux fois. Vous bougez simplement. En regardant en arrière, cette période m’a enseigné plus de choses sur l’agilité opérationnelle que toute autre chose dans ma carrière. 

Au cours des sept années que vous avez passées dans l’industrie du Massachusetts, quels sont les changements les plus notables dans l’industrie de l’État ? Comment avez-vous dû vous adapter à ces changements dans l’industrie de l’État au fil des ans ?

Sept ans dans le cannabis du Massachusetts ressemblent à soixante-dix ans. Le rythme du changement est implacable — et pourtant, en faisant un zoom arrière, le cadre réglementaire se déplace toujours à un rythme d’escargot, en particulier au niveau fédéral. Cette tension définit l’industrie.

Chaque jour, une mise à jour de la réglementation peut changer la façon dont vous étiquetez un produit, la façon dont vous formez votre personnel, la façon dont vous traitez une transaction ou la façon dont vous déclarez vos stocks. Ajoutez la prohibition fédérale — les restrictions bancaires, les fardeaux fiscaux, aucun commerce entre États — et vous avez une industrie qui exige une adaptabilité extraordinaire pour survivre, et encore plus pour grandir.

Ce que j’ai appris, c’est que l’adaptabilité doit être un critère d’embauche, et non une après-pensée. Dès le premier jour, nous partageons avec chaque candidat : si vous avez besoin d’un plan fixe pour vous sentir en sécurité, ce n’est pas votre industrie. Nous construisons de solides processus — absolument — mais ils existent pour être mis à jour. Les opérateurs qui ont eu du mal au Massachusetts sont ceux qui ont traité les premiers cadres comme des choses permanentes. Rien ici n’est permanent. 

Quelles sont certaines de vos tâches régulières en tant que VP des opérations de détail chez RoadTrip Dispensary à Salisbury ? Comment trouvez-vous des moyens ingénieux pour vendre des produits et faire que le dispensaire se démarque parmi ses concurrents ?

En tant que VP des opérations de détail, mon objectif principal est l’expansion du détail — mais ce que cela signifie réellement au quotidien est rarement le même deux fois. Un jour, je peux être profondément plongé dans la planification de la main-d’œuvre ou en train de coacher un responsable pour gérer une situation difficile ; un autre jour, je suis en train d’analyser notre mix de produits, de passer en revue les performances du programme de fidélité ou d’assister à une réunion avec un fournisseur pour évaluer de nouvelles offres. Le fil conducteur est toujours le même : assurez-vous que l’équipe est soutenue, que l’expérience client est solide et que nous avons de la place pour grandir.

Lorsqu’il s’agit de se démarquer de la concurrence, je pense à l’expansion en couches. Il y a l’empreinte physique — identifier les opportunités de croissance de notre présence de détail — mais il y a aussi le travail plus immédiat, au jour le jour, de renforcer notre relation avec les clients existants. Cela signifie construire des programmes de fidélité qui sont vraiment gratifiants, créer des structures d’incitation qui favorisent les visites de retour, et être intentionnel quant à notre mix de produits afin de répondre aux clients là où ils en sont, qu’ils soient nouveaux dans le cannabis ou des enthousiastes de longue date à la recherche de quelque chose de spécifique.

Dans un marché comme celui du Massachusetts, où les dispensaires sont en concurrence féroce pour la même base de clients, la différenciation repose sur l’expérience et la confiance. Je me concentre sur le fait que notre personnel soit compétent et confiant, que notre merchandising raconte une histoire claire et que chaque point de contact — du moment où quelqu’un entre jusqu’au suivi après un achat — renforce pourquoi RoadTrip vaut la peine de revenir.

Comment avez-vous utilisé vos nombreuses années d’expérience dans le détail avec LUSH et l’industrie des cosmétiques, et appliqué ces compétences et ces leçons à vos rôles dans l’industrie du cannabis ?

Mes dix années et plus chez LUSH ont été honnêtement le fondement de tout ce que je fais maintenant. À première vue, les cosmétiques et le cannabis pourraient sembler être des mondes à part — mais lorsqu’on creuse un peu, les parallèles sont frappants. Les deux industries vendent des produits qui sont profondément personnels, qui nécessitent une véritable conversation entre le personnel et le client, et où l’éducation est tout. Vous ne pouvez pas simplement mettre quelque chose sur une étagère et attendre qu’il se vende tout seul. Le client a besoin de comprendre ce que c’est, pourquoi cela fonctionne et pourquoi cela lui convient.

Chez LUSH, j’ai développé une culture de vente consultative — en formant des équipes pour poser les bonnes questions, écouter activement et guider les clients vers quelque chose qui leur convient vraiment plutôt que de simplement pousser un produit vedette. Cette philosophie s’est traduite directement dans le cannabis. Un budtender qui peut avoir une conversation réelle et confiante sur le temps d’effet, la méthode de consommation ou la différence entre les cultivateurs fait le même travail qu’un excellent associé LUSH lorsqu’il aide quelqu’un à naviguer dans les ingrédients de soins de la peau. Le produit change ; la compétence humaine ne change pas.

Du point de vue du leadership, LUSH m’a également appris à construire et à conserver des équipes passionnées. Cette marque attire des personnes qui se soucient — du produit, de l’éthique, du client — et gérer ce type de personnel signifie diriger avec un but, et non juste un processus. J’ai apporté cette même énergie dans le cannabis, où les meilleurs employés sont souvent profondément motivés par la mission et répondent à ce type de leadership.

Et puis il y a la fidélité. LUSH a construit une base de clients incroyablement dévouée, non pas grâce à la publicité traditionnelle, mais grâce à l’expérience, à l’alignement des valeurs et au bouche à oreille. Le cannabis est le même — en particulier dans un marché réglementé où la publicité payante est limitée. Le dispensaire qui gagne à long terme est celui qui fait ressentir aux clients qu’ils sont vus, éduqués et valorisés à chaque fois qu’ils entrent. C’est quelque chose que j’ai appris tôt dans ma carrière et que j’ai emporté avec moi depuis.

Quels sont les problèmes les plus courants auxquels vos clients avec Grass Ceiling Retail Cannabis Consulting sont confrontés ? Quels sont généralement les meilleurs remèdes ou plans d’action pour ces problèmes ?

Les deux choses que je vois surgir le plus fréquemment sont les lacunes en matière de conformité et l’expérience client — et honnêtement, elles sont plus connectées que la plupart des opérateurs ne le réalisent.

Du côté de la conformité, la formation de fournisseur responsable est une exigence du Massachusetts pour chaque agent de cannabis, mais pendant longtemps, les options disponibles semblaient déconnectées de ce qui se passait réellement sur le plancher du dispensaire. Le personnel suivait une formation, cochait la case, et s’en allait sans se sentir plus préparé pour une interaction client réelle ou une situation difficile. C’est exactement ce qui m’a inspiré à construire le programme de formation RVT de GrassCeiling. Je voulais prendre tout ce que j’ai appris de mes années au niveau du détail — les zones grises, les appels de jugement, les moments où la politique rencontre les gens — et le transformer en quelque chose que les équipes puissent réellement utiliser le lendemain. La formation est en demande, donc les opérateurs ne sont pas obligés de se battre pour planifier des sessions, et elle est construite autour de scénarios réels plutôt que de règles abstraites.

Le deuxième problème — l’expérience client et la vente consultative — est là où je vois tant de potentiel inexploité dans le détail du cannabis. Beaucoup de budtenders sont enthousiastes et connaissent bien les produits, mais ils n’ont pas été formés pour avoir une véritable conversation avec un client. Ils font défaut pour énumérer les pourcentages de THC lorsque ce dont le client a réellement besoin est quelqu’un qui pose les bonnes questions et les aide à trouver ce qui fonctionne pour leur style de vie. C’est une compétence de détail, pas seulement une compétence de cannabis, et c’est quelque chose que j’ai passé ma carrière à développer et à enseigner.

Le remède dans les deux cas revient à la même chose : investir dans vos gens. La conformité n’a pas à se sentir comme un fardeau, et la vente n’a pas à se sentir comme une poussée. Lorsque votre équipe est bien formée — avec un contexte réel, des scénarios réels et une confiance réelle — tout le reste suit. 

Que prédisez-vous pour l’industrie du Massachusetts dans les prochaines années ? Comment voyez-vous l’industrie et les tendances de vente aux clients évoluer davantage dans les années à venir ?

Je pense que nous sommes à un point d’inflexion réel dans le cannabis du Massachusetts — et honnêtement, je pense que c’est une bonne chose. Ma prédiction est que nous allons voir des changements de politique importants se produire rapidement, tandis que le rythme des nouvelles approbations de licences commence à ralentir. En surface, cela pourrait sembler être de mauvaises nouvelles, mais je le vois plutôt comme l’industrie qui mûrit et se corrige de manière salutaire.

Nous avons eu une période d’expansion rapide — de nouveaux dispensaires ouvrant constamment, tout le monde courant pour prendre des parts de marché — et ce que cela a créé, c’est un paysage concurrentiel encombré où beaucoup d’opérateurs luttent. Le ralentissement du pipeline de licences donne aux entreprises existantes l’espace pour respirer et vraiment devenir bons dans ce qu’elles font. Arrêtez les saignements, resserrez l’opération, et construisez quelque chose de durable. Les dispensaires qui survivront aux prochaines années ne seront pas nécessairement ceux qui ont ouvert en premier — ils seront ceux qui ont investi dans leurs gens, dans l’expérience client et dans leur capacité à s’adapter.

Et ce morceau d’adaptabilité est critique. La politique dans cette industrie peut changer rapidement — exigences de conformité, règles d’emballage, réglementations de livraison, mandats d’équité sociale — et les équipes qui sont rigides ou résistantes au changement seront constamment à la traîne. Les opérateurs qui construisent une culture de flexibilité et d’apprentissage continu seront ceux qui seront positionnés pour prospérer, quelle que soit l’environnement réglementaire.

Du point de vue des tendances client, j’attends de voir une croissance continue des achats basés sur la commodité — la livraison, la prise en express, les récompenses de fidélité rationalisées — ainsi qu’une base de clients plus éduquée qui s’éloigne de la poursuite des seuls chiffres de THC élevés pour se diriger vers des produits qui correspondent réellement à leur style de vie et à leurs besoins. Ce déplacement met encore plus de pression sur les dispensaires pour avoir un personnel compétent et consultatif plutôt que de simples préposés aux commandes. La barre est en train de monter, et les entreprises qui investissent déjà dans la formation et l’expérience client seront très bien positionnées.

Merci de nous avoir rejoints, Janelle ! Pour plus d’informations sur RoadTrip, veuillez visiter son site Web.