Janelle Mucci, VP de Operaciones Minoristas en Root & Bloom – Serie de Entrevistas

Debido a que las operaciones minoristas exitosas son vitales para la industria del cannabis, es muy beneficioso que un gerente de departamento tenga años de experiencia previa en ventas minoristas. En un sector tan masivo como la cosmética, donde las tiendas físicas siguen siendo esenciales para las ventas, los profesionales desarrollan muchas habilidades transferibles que se aplican directamente a las operaciones de los dispensarios.

Un profesional como tal es Janelle Mucci, VP de Operaciones Minoristas en Root & Bloom, quien transitó de la cosmética al cannabis y trajo numerous estrategias de ventas minoristas exitosas al mercado de Massachusetts.

¿Qué temas estudiaste principalmente en la Universidad de Lesley? ¿Cómo esos estudios despertaron tu interés en el bienestar holístico, no solo en tu vida personal, sino también como profesión?

Asistí a Lesley pensando que me convertiría en una terapeuta de arte. Me fui con algo mejor: un marco para entender a las personas desde todos los ángulos. La psicología holística me dio la mezcla perfecta de lo que amaba: arte, bienestar y comportamiento humano, envuelto en una pista de administración de empresas. Estaba haciendo una pasantía con un maestro de Reiki por un lado y estudiando psicología organizacional por el otro.

Bromeo diciendo que mi título es inconvencional, pero lo uso todos los días. Mucho antes de que la salud del cannabis fuera una conversación, estaba aprendiendo que la mente, el cuerpo y la forma en que tratamos a las personas en el trabajo están todos conectados. Ese fundamento es lo que llevo a todo lo que hago.

¿Cuáles fueron las lecciones más valiosas sobre ventas minoristas y gestión de equipos efectivas mientras trabajabas en el gigante de la cosmética que es LUSH? ¿Cómo es la venta minorista en la industria de la cosmética diferente a la venta minorista en otras industrias, incluyendo el cannabis?

Lush fue la mejor educación que podría haber obtenido directamente después de la universidad: y lo digo en serio. El modelo es único: cada tienda opera como su propio negocio independiente. Tú eres dueño de tu P&L, eres dueño de la responsabilidad de tu equipo, y no hay a quién entregarle las cosas. Te enseña una verdadera responsabilidad desde el primer día.

Lo que lo hizo aún más poderoso fue que detrás de esa autonomía había una red de más de 250 tiendas de las que podías aprender y apoyarte. Esa combinación: independencia con comunidad, dio forma exactamente a cómo pienso sobre el liderazgo.

Cuando entré en el cannabis hace siete años, el contraste fue marcado. El cannabis todavía se estaba definiendo. No había un libro de jugadas. Mucha gente fue contratada simplemente porque amaba el cannabis: lo cual es genial, pero no es una estrategia de ventas. El cuidado del cliente y el desarrollo del equipo no eran prioridades todavía, y honestamente, se notaba.

Esa es la brecha que siempre he tratado de cerrar. La pasión por la planta es importante, pero también lo es la experiencia de la persona que la compra. Siempre he creído que tiene que ser ambas cosas.

¿Cuáles fueron algunas formas y estrategias exitosas con las que aumentaste exponencialmente las ventas generales en las tiendas LUSH que supervisabas? En retrospectiva, ¿por qué crees que esas estrategias fueron exitosas?

Todo se reduce a la experiencia. El cuidado genuino del cliente es cada vez más raro, y cuando alguien pasa por tus puertas, tienes una sola oportunidad de hacer que sea memorable. Lush construyó su identidad entera alrededor de eso: el factor wow. Podías oler, tocar y probar todo. Te teñían el cabello mientras probabas una mascarilla facial. Ese es un mundo sensorial, y funciona porque la gente recuerda cómo un lugar los hizo sentir.

El cannabis hace que eso sea más difícil. Los clientes ni siquiera pueden manipular el producto antes de comprar: esa es una restricción real en la experiencia. Así que tienes que ser creativo. Compensas con todo lo demás: mesas de exhibición que involucran los sentidos, visuales y videos atractivos en toda la tienda, y lo más importante, un equipo que aporta la energía que el producto no puede. El equipo es la experiencia.

Eso es lo que llevé conmigo. Las estrategias que funcionaron en Lush no se trataban realmente de maquillaje: se trataban de hacer que la gente se sintiera algo. Eso se traduce en cualquier lugar. En el cannabis, especialmente, donde la confianza y la educación ya son parte de la venta, crear un momento de conexión genuina no es solo una buena hospitalidad. Es lo que impulsa a la gente a regresar.

Después de tantos años en la venta minorista de cosméticos, ¿qué te inspiró a unirte a la industria del cannabis? ¿Qué te interesó profesionalmente dejar la estabilidad de la industria de la cosmética y trabajar en la industria del cannabis de Massachusetts, que todavía es bastante nueva?

Mi pan de cada día siempre ha sido construir desde cero: establecer sistemas, dar forma a equipos, crear algo a partir de la nada. Después de ocho años en Lush, estaba listo para volver a sentirme incómodo. Necesitaba una página en blanco.

Pero honestamente, el cannabis no fue un salto aleatorio. Escribí mi tesis de pregrado sobre las aplicaciones médicas del cannabis para la enfermedad de Parkinson. Mi madre acababa de ser diagnosticada, y quería entender todo lo que pudiera sobre el manejo del dolor basado en plantas y la medicina holística. Esa investigación no fue solo académica: fue personal.

Así que cuando el mercado de Massachusetts comenzó a tomar forma, se sintió menos como un cambio de carrera y más como el universo atrayéndome de regreso a algo en lo que siempre había creído. El bienestar holístico, construir algo nuevo y una causa por la que vale la pena luchar: marcó todas las casillas.

La estabilidad es cómoda. Pero nunca he hecho mi mejor trabajo cuando estoy cómodo. El cannabis necesitaba personas que entendieran las ventas minoristas, la cultura y la experiencia del cliente. Tenía eso. Y genuinamente me importaba la planta. Esa combinación se sentía como exactamente donde debía estar.

¿Cuáles fueron los cambios más drásticos que tuviste que hacer en las operaciones minoristas regulares en Ayr durante la pandemia de COVID? ¿Cómo implementaste con éxito esos cambios tan rápido?

Como una operación de cannabis medicinal, fuimos considerados esenciales, y nuestras puertas permanecieron abiertas durante todo eso. El negocio floreció en el momento exacto en que no lo querías. El tráfico peatonal era real, y también lo era el miedo: por nuestro equipo y nuestros pacientes.

Perdimos un gran trozo de personal casi de inmediato, y no podía culpar a ninguno de ellos. Así que contratamos como locos, lo que resultó ser uno de los regalos inesperados de esa temporada. La gente dejaba carreras de décadas de la noche a la mañana: abogados, maestros, músicos, buscando algo nuevo y significativo. La mayoría de ellos siguen en la industria hoy. Algunos de mis mejores contratos vinieron de esa ventana.

Operacionalmente, reconstruimos sobre la marcha. Las transacciones se procesaban en pasillos. Montamos un programa de entrega completo en dos semanas: aprobamos una furgoneta, contratamos y capacitamos a un equipo, y pusimos el producto de manera segura en la carretera a los pacientes de una manera regulada y cumplida. Dos semanas.

¿Cómo lo hicimos? Sin días libres, muchas manos que ayudaban y, honestamente, un miedo intenso. No había tiempo para pensarlo demasiado. Solo te movías. Al mirar atrás, ese período me enseñó más sobre la agilidad operativa que cualquier otra cosa en mi carrera.

Durante los siete años que has trabajado en la industria de Massachusetts, ¿cuáles son las formas más notables en que la industria estatal ha cambiado? ¿Cómo has tenido que adaptarte a esos cambios en la industria estatal a lo largo de los años?

Siete años en la industria del cannabis de Massachusetts se sienten como setenta. El ritmo del cambio es implacable: y sin embargo, al zoom out, el marco regulatorio todavía se mueve a paso de tortuga, especialmente a nivel federal. Esa tensión define la industria.

En cualquier día dado, una actualización de regulación puede cambiar cómo etiquetas un producto, cómo capacitas a tu personal, cómo procesas una transacción o cómo informas tu inventario. Agrega la prohibición federal encima de eso: restricciones bancarias, cargas fiscales, no comercio interestatal, y tienes una industria que exige una adaptabilidad extraordinaria solo para sobrevivir, y mucho menos crecer.

Lo que he aprendido es que la adaptabilidad tiene que ser un criterio de contratación, no un después. Desde el primer día, compartimos con cada candidato: si necesitas un plan fijo para sentirte seguro, esta no es tu industria. Construimos procesos sólidos: absolutamente, pero existen para ser actualizados. Los operadores que han luchado en Massachusetts son los que trataron los primeros marcos como permanentes. Nada aquí es permanente.

¿Cuáles son algunas de tus tareas regulares como VP de Operaciones Minoristas en RoadTrip Dispensary en Salisbury? ¿Cómo encuentras formas inteligentes de vender productos y hacer que el dispensario se destaque entre sus competidores?

Como VP de Operaciones Minoristas, mi enfoque principal es la expansión minorista: pero lo que eso realmente se parece en una base diaria es rara vez lo mismo dos veces. Un día puedo estar profundamente en la planificación de la fuerza laboral o capacitando a un gerente a través de una situación difícil; otro día estoy analizando nuestra mezcla de productos, revisando el rendimiento del programa de lealtad o sentado en una reunión con un proveedor para evaluar nuevas ofertas. La línea de base es siempre la misma: asegurarme de que el equipo esté respaldado, la experiencia del cliente sea sólida y tengamos espacio para crecer.

Cuando se trata de destacarse competitivamente, pienso en la expansión en capas. Hay la huella física: identificar oportunidades para expandir nuestra presencia minorista, pero también hay un trabajo diario más inmediato de profundizar nuestra relación con los clientes existentes. Eso significa construir programas de lealtad que realmente se sientan gratificantes, crear estructuras de incentivos que impulsen las visitas de regreso y ser intencional sobre nuestra mezcla de productos para que estemos cumpliendo con los clientes donde están, ya sea que sean nuevos en el cannabis o entusiastas de largo tiempo que buscan algo específico.

En un mercado como el de Massachusetts, donde los dispensarios están compitiendo fuertemente por la misma base de clientes, la diferenciación se reduce a la experiencia y la confianza. Me enfoco en asegurarme de que nuestro personal sea conocedor y confiado, que nuestra mercadotecnia cuente una historia clara y que cada punto de contacto: desde el momento en que alguien entra hasta el seguimiento después de una compra, refuerce por qué RoadTrip es digno de regresar.

¿Cómo has utilizado tus muchos años de experiencia en ventas minoristas con LUSH y la industria de la cosmética y aplicado esas habilidades y lecciones a tus roles en la industria del cannabis?

Mi década más en LUSH fue honestamente la base para todo lo que hago ahora. A primera vista, la cosmética y el cannabis pueden parecer mundos aparte: pero cuando lo desglosas, las paralelas son impactantes. Ambas industrias venden productos que son profundamente personales, que requieren una conversación real entre el personal y el cliente, y donde la educación es todo. No puedes simplemente poner algo en una estantería y esperar que se venda solo. El cliente necesita entender qué hace, por qué funciona y por qué es adecuado para ellos.

En Lush, desarrollé una cultura de ventas consultivas: capacitando a equipos para hacer las preguntas correctas, escuchar activamente y guiar a los clientes hacia algo que genuinamente se adapte a sus necesidades en lugar de simplemente empujar un producto más vendido. Esa filosofía se tradujo directamente al cannabis. Un budtender que pueda tener una conversación real y confiada sobre el tiempo de inicio, el método de consumo o la diferencia entre cultivadores está haciendo el mismo trabajo que un gran asociado de Lush hace cuando ayuda a alguien a navegar los ingredientes de los productos para el cuidado de la piel. El producto cambia; la habilidad humana no.

Desde una perspectiva de liderazgo, Lush también me enseñó cómo construir y retener equipos apasionados. Esa marca atrae a personas que se preocupan: por el producto, la ética, el cliente, y gestionar ese tipo de personal significa liderar con propósito, no solo con proceso. He llevado esa misma energía al cannabis, donde los mejores empleados a menudo están profundamente impulsados por la misión y responden a ese tipo de liderazgo.

Y luego está la lealtad. Lush construyó una base de clientes increíblemente devota no a través de publicidad tradicional, sino a través de la experiencia, la alineación de valores y el boca a boca. El cannabis es igual: especialmente en un mercado regulado donde la publicidad pagada es limitada. El dispensario que gana a largo plazo no será necesariamente el que abrió primero: será el que hizo que los clientes se sintieran vistos, educados y valorados cada vez que entraron. Eso es algo que aprendí temprano en mi carrera y he llevado conmigo desde entonces.

¿Cuáles son los problemas más comunes con los que lidian tus clientes con Grass Ceiling Retail Cannabis Consulting? ¿Cuáles son generalmente los mejores remedios o cursos de acción para esos problemas?

Las dos cosas que veo surgir más consistentemente son brechas de cumplimiento y experiencia del cliente: y honestamente, están más conectadas de lo que la mayoría de los operadores se da cuenta.

En el lado del cumplimiento, la capacitación de proveedores responsables es un requisito de Massachusetts para cada agente de cannabis, pero durante mucho tiempo las opciones disponibles se sentían desconectadas de lo que realmente sucede en el piso del dispensario. El personal se sentaba en una capacitación, marcaba la casilla y se iba sin sentirse más preparado para una interacción real con el cliente o una situación difícil. Esa brecha es exactamente lo que me inspiró a construir el programa de RVT de GrassCeiling. Quería tomar todo lo que he aprendido de años en el nivel minorista: las áreas grises, los llamados de juicio, los momentos en que la política se encuentra con las personas, y convertirlo en algo que los equipos pudieran usar al día siguiente. La capacitación es bajo demanda, así que los operadores no están luchando por programar sesiones, y está construida alrededor de escenarios reales en lugar de reglas abstractas.

El segundo problema: la experiencia del cliente y las ventas consultivas, es donde veo tanto potencial no aprovechado en la venta minorista de cannabis. Muchos budtenders son entusiastas y conocedores del producto, pero no han sido capacitados para tener una conversación real con un cliente. Recurren a recitar porcentajes de THC cuando lo que el cliente realmente necesita es alguien que haga las preguntas correctas y lo ayude a encontrar lo que funciona para su estilo de vida. Esa es una habilidad minorista, no solo una habilidad de cannabis, y es algo en lo que he pasado toda mi carrera desarrollando y enseñando.

El remedio en ambos casos se reduce a lo mismo: invertir en tus personas. El cumplimiento no tiene que sentirse como una carga, y las ventas no tienen que sentirse como un empujón. Cuando tu equipo está bien capacitado: con contexto real, escenarios reales y confianza real, todo lo demás sigue.

¿Qué predices que sucederá con la industria de Massachusetts en los próximos años? ¿Cómo visualizas que la industria y las tendencias de ventas al cliente cambiarán aún más en los próximos años?

Creo que estamos en un punto de inflexión real en la industria del cannabis de Massachusetts: y honestamente, creo que eso es algo bueno. Mi predicción es que veremos cambios de política significativos que se mueven rápidamente, mientras que al mismo tiempo la tasa de aprobaciones de nuevas licencias comienza a desacelerarse. En la superficie, eso podría sonar como malas noticias, pero en realidad lo veo como la industria madurando y autocorrigiéndose de una manera que es largamente esperada.

Hemos tenido un período de expansión rápida: nuevas dispensarios abriendo constantemente, todos compitiendo por la participación de mercado, y lo que eso ha creado es un paisaje competitivo y abarrotado donde muchos operadores están luchando. La desaceleración de la tubería de licencias da a los negocios existentes el espacio para respirar para realmente volverse buenos en lo que están haciendo. Detener el sangrado, ajustar la operación y construir algo sostenible. Los dispensarios que sobrevivan en los próximos años no necesariamente serán los que abrieron primero: serán los que invirtieron en su gente, su experiencia del cliente y su capacidad para adaptarse.

Y esa pieza de adaptabilidad es crítica. La política en esta industria puede cambiar rápidamente: requisitos de cumplimiento, reglas de embalaje, regulaciones de entrega, mandatos de equidad social, y los equipos que son rígidos o resistentes al cambio se encontrarán constantemente atrás. Los operadores que construyen una cultura de flexibilidad y aprendizaje continuo son los que estarán posicionados para prosperar sin importar cómo se vea el entorno regulatorio.

Desde una perspectiva de tendencia del cliente, espero ver un crecimiento continuo en la compra impulsada por la conveniencia: entrega, recogida express, recompensas de lealtad simplificadas, así como una base de clientes más educada que se aleja de perseguir solo números de THC altos hacia productos que realmente se adapten a su estilo de vida y necesidades. Ese cambio pone aún más presión sobre los dispensarios para tener personal conocedor y consultivo en lugar de solo tomadores de pedidos. La barra está subiendo, y los negocios que ya están invirtiendo en capacitación y experiencia del cliente estarán muy bien posicionados.

Gracias por unirte a nosotros, Janelle. Para más información sobre RoadTrip, por favor visite su sitio web.