Stan Michaels, propriétaire de New Amsterdam Dispensary – Série d’entretiens

Indépendamment de la localisation géographique, chaque marché de cannabis d’État comporte ses propres avantages distincts et défis importants. Alors qu’un marché comme celui du Nevada repose lourdement sur les dépenses touristiques continues, d’autres sont confrontés à des complications profondément enracinées causées par des opérateurs non autorisés. De même, alors que la Californie bénéficie d’un climat de culture beaucoup plus favorable que celui d’un marché plus récent comme l’Ohio, l’« État de la bogue » possède un avantage géographique distinct : il est presque entouré d’États sans accès récréatif, ce qui renforce naturellement son marché local.

Foyer de millions de résidents et aimant pour millions de touristes chaque année, le marché de New York fait face à une combinaison unique de ces dynamiques exactes. Pour avoir un aperçu plus approfondi du paysage actuel, de l’état des affaires et de ce que signifie réellement opérer dans un marché vibrant mais complexe, mycannabis.com a parlé avec Stan Michaels, propriétaire de New Amsterdam Dispensary.

Avant de fonder New Amsterdam Dispensary, dans quels secteurs et rôles avez-vous travaillé ? Quels rôles se sont avérés les plus gratifiants ou autrement dignes d’intérêt ?

Avant que je ne démarre mon entreprise de cannabis, j’ai passé plus de 25 ans en tant qu’opérateur dans les secteurs des télécommunications, de la distribution de détail sans fil et du développement de logiciels. J’étais un couteau suisse, allant de la création de réseaux de distribution de détail sans fil à la conception d’une application d’appel à distance internationale qui aidait les consommateurs à communiquer en utilisant la voix sur IP (VoIP) pour les téléphones mobiles, une application de diffusion de télévision en direct (par exemple HULU TV). J’ai également construit un système de point de vente sans fil propriétaire à une époque où les magasins mobiles n’avaient accès qu’à des systèmes de point de vente génériques.

Le travail le plus gratifiant a toujours été la phase de construction d’une nouvelle technologie ou d’un concept de détail. Par exemple, être l’un des premiers distributeurs à lancer des magasins exclusifs Cingular Wireless (maintenant AT&T), MetroPCS et FUBU Mobile (Daymond John, Shark Tank) sur le marché de NY/NJ, était très satisfaisant. Ce mélange d’innovation technologique de haut niveau et de gestion de détail quotidienne était l’expérience parfaite qui m’a préparé à l’industrie du cannabis et est définitivement représentatif de la conception actuelle de ma dispensaire.

Avant que le cannabis ne commence à devenir légal à des fins récréatives (avant 2012), quels secteurs étaient considérés comme des « secteurs émergents » ? Qu’est-ce qui vous a attiré vers le travail avec de jeunes entreprises dans ces secteurs en croissance ?

Avant 2012, les « secteurs émergents » étaient les médias numériques, les télécommunications, la voix sur IP (VoIP) et le développement de logiciels mobiles. Nous étions juste au début de la révolution des smartphones, les gens commençaient à peine à utiliser les messages texte, les données mobiles et les applications.

Ce qui m’a attiré vers ces secteurs, c’est le fait qu’il y avait une technologie de pointe et que je travaillais avec différentes personnes, cultures et personnalités, allant des familles ordinaires aux célébrités nationales. Lorsque nous avons construit notre système de point de vente sans fil basé sur PC, c’était le seul de son genre à l’époque, de même pour l’application de diffusion de télévision en direct. J’adore l’énergie de jeunes secteurs agiles où la stratégie, l’exécution rapide et le marketing de base comptent, plutôt que de simplement compter sur l’inertie corporative.

Lorsque vous aidiez des entreprises dans ces secteurs émergents, quels types d’entreprises étaient plus faciles ou moins difficiles à mettre à l’échelle avec succès ? Quels secteurs se sont avérés plus difficiles à réussir que d’autres, et qu’est-ce qui a généralement entravé cette réussite ?

Selon mon expérience, les applications logicielles et les applications numériques comme les plateformes VoIP, les médias et les plateformes ILD sur lesquelles j’ai travaillé étaient toujours plus propres à être mises à l’échelle. Vous pouviez atteindre des groupes démographiques ciblés et des groupes d’affinité relativement rapidement grâce aux médias numériques et au marketing.

Les entreprises les plus difficiles à mettre à l’échelle étaient celles qui combinaient un détail physique lourd avec des réseaux de distribution en gros complexes. Lorsque vous avez affaire à de grandes entreprises comme AT&T, Sprint ou MetroPCS, vous êtes confronté à des structures corporatives rigides, à des frais généraux élevés et à une concurrence intense pour la part de marché. En plus de cela, il y a le capital considérable nécessaire pour construire des empreintes physiques, ainsi que le défi quotidien de maintenir un contrôle opérationnel en temps réel sur plusieurs emplacements et de gérer toutes les personnalités impliquées.

En tant que personne ayant une grande expérience de travail dans de nouveaux et prochains secteurs, qu’est-ce qui rend l’industrie du cannabis si unique et pleine d’opportunités par rapport à d’autres « secteurs émergents » ?

Le cannabis est une anomalie complète par rapport aux télécommunications ou à la technologie. Dans le monde de la technologie, vous devez souvent dépenser des millions de dollars pour éduquer le consommateur et le convaincre qu’il a besoin de votre nouveau logiciel ou application.

Avec le cannabis, la demande de plusieurs milliards de dollars a été présente pendant des générations. Nous n’inventons pas une habitude de consommation ; nous construisons simplement un pipeline légal et transparent pour cela. Mais ce qui le rend vraiment unique, c’est la manière dont il croise profondément la culture locale, le bien-être de la communauté et l’équité sociale. Dans les télécommunications, vous vendez de la connectivité. Dans le cannabis, vous construisez un moteur économique entièrement nouveau pour la communauté. Combiner ce type d’impact culturel avec un environnement de détail à forte croissance est une opportunité que vous ne voyez pas dans de nombreuses industries différentes.

Qu’est-ce qui vous a particulièrement inspiré à entrer dans l’industrie du cannabis de New York ? Comment avez-vous utilisé vos décennies d’expérience dans les nouvelles industries pour fonder New Amsterdam ?

Avec mon expérience précédente dans le cannabis, des décennies d’expérience dans la technologie et le détail, c’était une évidence. Je connaissais déjà le marché de détail de NYC. Lorsque New York a annoncé qu’il allait légaliser le cannabis avec un fort accent sur l’équité sociale et les entreprises de quartier locales, j’ai su que nous devions agir. Nous ne voulions pas voir la culture du cannabis de New York être engloutie par des conglomérats corporatifs sans visage et hors de l’État, comme cela s’est produit dans d’autres États. J’ai fondé New Amsterdam dans le quartier de Meat Packing District à Chelsea en tant que magasin familial dans le quartier où j’ai travaillé pendant des décennies.

J’ai traité la fondation de New Amsterdam exactement comme les déploiements de technologie et de détail de mon passé. J’ai utilisé mes 25 années d’expérience pour :

• Construire une infrastructure de conformité et de gestion de détail solide.
• Utiliser mon expérience dans la distribution en gros et le détail pour sécuriser des chaînes d’approvisionnement fiables et de premier ordre.
• Concevoir le plan du sol des ventes axé sur les clients avec des écrans numériques pour toutes les marques qui fournissent aux clients des informations sur les produits, les prix et les effets en temps réel, ainsi que des kiosques pour les commandes directes sans avoir à faire la queue ou même parler à un Budtender.
• Appliquer un marketing stratégique et de base pour nous connecter directement avec la communauté, les entreprises locales et les démographiques ciblées dès le départ.

Quels ont été les plus grands problèmes et obstacles inattendus que vous avez rencontrés lors du lancement de la dispensaire, soit de la part du Bureau de gestion du cannabis de New York, soit d’ailleurs ?

Pour être honnête, naviguer les premiers jours du marché légal de New York a nécessité toute la résilience que j’ai construite au cours de ma carrière. Les plus grands obstacles étaient :

• L’impasse réglementaire : Les calendriers changeants, les virages de politique soudains et les poursuites judiciaires qui ont gelé le processus de délivrance de licences ont signifié que nous devions conserver un espace commercial de premier plan à Manhattan et brûler du capital. Nous payions le loyer et maintenions les salaires du personnel à flot pendant des mois, attendant simplement le feu vert pour ouvrir.
• La consolidation corporative : Les régulateurs ont ouvert la porte aux entreprises pour acheter plusieurs licences, leur donnant le feu vert pour lancer de grandes chaînes de plus de 20 emplacements. Cela a complètement écrasé les dispensaires de quartier détenus par des familles qui n’ont simplement pas ce type de trésorerie corporative pour concurrencer.
• L’explosion du marché illégal : Essayer de faire fonctionner une exploitation de détail hautement réglementée, entièrement conforme et payant des impôts, juste à côté de dizaines de magasins sans licence qui ont complètement ignoré toutes les lois, a rendu le terrain de jeu extrêmement inégal au départ.
• Les obstacles financiers : En raison de la prohibition fédérale et de l’article 280E de l’IRS, nous sommes confrontés à un paysage bancaire qui fonctionne avec une main attachée dans le dos. Ne pas être en mesure d’accepter des cartes de crédit standard ou de déduire des dépenses commerciales normales comme le loyer et la paie, est un fardeau énorme pour un exploitant indépendant. Pour mettre les choses en perspective, l’article 280E seul nous coûte des centaines de milliers de dollars.

Comment l’industrie du cannabis de New York a-t-elle changé depuis l’ouverture de New Amsterdam et comment la boutique et l’équipe ont-elles adapté ces changements ? Quels ont été les règles ou réglementations les plus difficiles à ajuster ?

Cela a évolué rapidement depuis notre ouverture. Nous avons enfin vu un effort réel pour lutter contre les magasins illicites, ce qui a été énorme pour rediriger les consommateurs vers des produits testés en laboratoire et sûrs.

Pour s’adapter, notre équipe s’est concentrée sur ce que j’ai toujours fait de mieux : optimiser les opérations et la rétention des clients. Nous avons lancé un service de livraison très efficace pour rejoindre les clients là où ils sont et avons doublé nos efforts pour former nos budtenders à agir en tant qu’éducateurs. Les règles les plus difficiles à ajuster ont été les objectifs mobiles constants concernant la conformité de l’emballage, de l’étiquetage et du marketing. Sans oublier les chaînes de dispensaires corporatifs avec des dizaines d’emplacements et un financement illimité.

Qu’est-ce qui entre dans le processus de curation des marques et des produits présentés sur le menu de New Amsterdam ? Comment vous et l’équipe décidez-vous correctement des marques à mettre en avant ?

Notre philosophie est simple : Si nous ne le vendons pas, vous ne le voulez pas. Si notre équipe de plus de 20 personnes ne l’utiliserait pas personnellement ou ne le partagerait pas avec un ami proche, cela n’ira pas sur nos étagères. Nous avons l’un des menus les plus robustes et les plus soigneusement sélectionnés de NYC, axé sur les micro-fermes familiales, que nous avons le plus parmi toutes les autres dispensaires, nous sommes sélectifs quant à ce qui fait l’objet d’une sélection.

Notre processus de sélection se résume à trois piliers stricts :

• Vérification des données et des laboratoires : Nous analysons chaque certificat d’analyse (COA) pour garantir que le produit est entièrement propre, sûr et dosé avec précision.
• Test de qualité interne : Notre équipe manipule et examine les produits en personne pour évaluer tout, des profils de cure et de saveur aux qualités de l’extraction.
• Alignement opérationnel et personnel : En venant d’un fort passé dans la distribution en gros, je regarde de près l’intégrité opérationnelle des marques avec lesquelles nous nous associons. Nous privilégions les opérateurs qui se soucient de la durabilité, du traitement propre et de la véritable cohérence des produits. Si une marque est dans toutes les dispensaires, elle ne sera probablement pas dans la nôtre.

Quelles sont les manières significatives dont vous et l’équipe mettez en valeur les marques et les cultivateurs locaux, en particulier ceux qui sont détenus par des entreprises de cannabis BIPOC, dirigés par des femmes et/ou dirigés par des vétérans ?

Nous ne plaçons pas simplement l’équité et les marques locales sur une étagère arrière et nous ne nous contentons pas de les mettre en avant ; nous leur donnons la meilleure place réelle dans le bâtiment.

• Placement de détail de premier plan : Nous dédions délibérément notre espace d’étagère au niveau des yeux et nos zones d’affichage à fort trafic aux micro-cultivateurs de New York et aux marques dirigées par des divers.
• Présentations de rencontre avec les agriculteurs : Nous utilisons notre dispensaire comme une plate-forme, en organisant régulièrement des événements en magasin où les cultivateurs locaux et les fondateurs peuvent se tenir sur notre sol, partager leurs histoires et parler directement à nos clients.
• Balises et curation numériques : Sur nos menus numériques et nos plateformes de commerce électronique, nous mettons clairement en évidence et balisons ces entreprises. Si un consommateur souhaite intentionnellement voter avec son portefeuille et soutenir une marque détenue par une femme, un vétéran ou une entreprise BIPOC, nous le rendons facile pour eux de le faire.

Comment les entreprises de cannabis à New York et ailleurs pourraient-elles bénéficier d’une approche axée sur les données dans leurs opérations ?

Regardez, j’ai passé une grande partie de ma carrière à concevoir une solution de logiciel de point de vente propriétaire spécifiquement pour les rapports en temps réel et la gestion des stocks, donc je suis incroyablement biaisé lorsqu’il s’agit de données. Dans le cannabis, les données ne sont pas simplement un bonus, c’est ce qui nous aide, en tant que dispensaire de quartier, à concurrencer ces grandes chaînes de dispensaires corporatifs.

Une approche axée sur les données est critique pour :

• Contrôle des stocks : Cela nous permet de voir exactement ce qui se déplace, ce qui meurt sur les étagères et comment les goûts des consommateurs changent en temps réel (comme suivre l’instant exact où la demande passe des fleurs traditionnelles aux vapes à résine vive ou aux boissons).
• Optimisation de la logistique et de la main-d’œuvre : En suivant les heures de pointe et les rayons de livraison à travers la ville, nous pouvons affecter notre magasin parfaitement, en réduisant les déchets tout en maximisant le service client.
• Engagement ciblé des clients : Les données nous permettent de comprendre les habitudes des clients afin que nous puissions créer des programmes de fidélité intelligents qui leur importent vraiment, plutôt que d’envoyer des courriels génériques.

Qu’est-ce que vous vous attendez à voir pour l’industrie du cannabis de New York au cours des prochaines années ? Comment une reclassification fédérale du cannabis aurait-elle un impact sur les opérateurs de cannabis de New York ?

Les prochaines années seront toutes sur la stabilisation, l’émergence d’une véritable culture artisanale et la reconnaissance finale des licences de consommation intérieure comme réalité largement répandue. New York a le potentiel de devenir le centre du cannabis artisanal, où les producteurs indépendants de New York obtiennent enfin la reconnaissance qu’ils méritent.

L’introduction de salles de consommation intérieure dans le paysage va complètement élever cette vision. Cela va fusionner l’industrie du cannabis avec la culture de l’hôtellerie et de la vie nocturne légendaire de New York. Nous allons enfin passer des transactions de détail simples et rapides à la création d’espaces communautaires réels où les gens peuvent socialiser en toute sécurité, apprendre sur la plante et expérimenter le cannabis de la manière dont il est censé être apprécié. Même maintenant, nous installons des zones de détente à New Amsterdam, permettant aux clients de se détendre, de se retrouver avec des amis ou de jouer à des jeux.

En ce qui concerne la reclassification fédérale, si elle passe au niveau III, cela va fondamentalement transformer l’ensemble de l’industrie du jour au lendemain. La plus grande victoire sera l’élimination de l’article 280E de l’IRS. Actuellement, les détaillants de cannabis sont essentiellement pénalisés pour leur simple existence, payant des impôts sur les bénéfices bruts sans avoir la possibilité de déduire les coûts opérationnels standard tels que le loyer, la paie ou le marketing. L’élimination de 280E va injecter instantanément un flux de trésorerie vital dans les entreprises indépendantes comme New Amsterdam, nous permettant d’embaucher plus de personnel local, de réinvestir dans notre communauté et de passer les économies directement aux clients.

Merci de nous avoir rejoint, Stan ! Pour plus d’informations sur New Amsterdam Dispensary, veuillez visiter son site Web.