Stan Michaels, Eigentümer von New Amsterdam Dispensary – Interview-Serie

Unabhängig von der geografischen Lage hat jeder staatliche Cannabis-Markt seine eigenen einzigartigen Vorteile und erhebliche Herausforderungen. Während ein Markt wie Nevada stark von kontinuierlichen Touristenausgaben abhängt, stehen andere vor tief verwurzelten Komplikationen, die durch ungenehmigte Betreiber verursacht werden. Ähnlich wie Kalifornien weit günstigere Wetterbedingungen für den Anbau als ein neuer Markt wie Ohio hat, verfügt der “Buckeye-Staat” über einen einzigartigen geografischen Vorteil: Er ist fast von Staaten ohne Freizeitzugang umgeben, was seinen lokalen Markt natürlich ankurbelt.

Heimat von Millionen von Einwohnern und ein Magnet für Millionen mehr Touristen jedes Jahr, steht der New Yorker Markt vor einer einzigartigen Kombination dieser Dynamiken. Um einen genaueren Blick auf die aktuelle Landschaft, den Zustand der Dinge und was es wirklich bedeutet, in einem so lebendigen und komplexen Markt zu operieren, sprach mycannabis.com mit Stan Michaels, Eigentümer von New Amsterdam Dispensary.

Bevor Sie New Amsterdam Dispensary gründeten, in welchen Branchen und Rollen haben Sie gearbeitet? Welche Rollen haben sich als am meisten lohnend oder anderweitig wertvoll erwiesen?

Bevor ich mein Cannabis-Unternehmen startete, verbrachte ich über 25 Jahre als Betreiber in den Branchen Telekommunikation, Wireless-Retail-Vertrieb und Software-Entwicklung. Ich war ein Schweizer Taschenmesser, von der Ausbau von Wireless-Vertriebsnetzwerken bis zur Entwicklung einer internationalen Langstrecken-App, die es Verbrauchern ermöglichte, über Voice over IP (VoIP) für Mobiltelefone zu kommunizieren, eine Live-TV-Streaming-App (z. B. HULU TV). Ich baute auch ein eigenes Wireless-POS-System, als mobile Shops nur Zugang zu generischen POS-Systemen hatten.

Die lohnendste Arbeit war immer die Aufbauphase einer brandneuen Technologie oder eines neuen Einzelhandelskonzepts. Zum Beispiel war es sehr befriedigend, einer der ersten Distributoren zu sein, der exklusive Cingular Wireless (jetzt AT&T), MetroPCS und FUBU Mobile (Daymond John, Shark Tank) in den NY/NJ-Märkten startete. Diese Mischung aus High-Tech-Innovation und alltäglicher Einzelhandelsverwaltung war die perfekte Erfahrung, die mich auf die Cannabis-Industrie und definitiv auf das Design meiner aktuellen Apotheke vorbereitete.

Bevor Cannabis zu einem Freizeit-Produkt wurde (vor 2012), welche Branchen galten als “aufstrebende Branchen”? Was zog Sie dazu, mit jungen Unternehmen in diesen wachsenden Branchen zu arbeiten?

Vor 2012 waren die “aufstrebenden Branchen” die frühe digitale Medien, Telekommunikation, VoIP und mobile Software-Entwicklung. Wir befanden uns gerade am Anfang der Smartphone-Revolution, und die Menschen begannen gerade, Textnachrichten, mobile Daten und Apps zu verwenden.

Was mich zu diesen Branchen zog, war die Tatsache, dass es sich um High-Tech-Technologien handelte und ich mit vielen verschiedenen Menschen, Kulturen und Persönlichkeiten von alltäglichen Familien bis hin zu nationalen Berühmtheiten arbeiten konnte. Als wir unser PC-basiertes Wireless-POS-System aufbauten, war es das einzige seiner Art zu dieser Zeit, genauso wie unsere TV-Streaming-App. Ich liebe die Energie von jungen, agilen Sektoren, in denen Strategie, schnelle Ausführung und Graswurzel-Marketing wichtig sind, anstatt sich einfach auf corporate Trägheit zu verlassen.

Als Sie Unternehmen in diesen aufstrebenden Branchen halfen, welche Arten von Unternehmen waren einfacher oder weniger herausfordernd zu skalieren? Welche Branchen erwiesen sich als schwieriger zu meistern, und was behinderte in der Regel ihren Erfolg?

In meiner Erfahrung waren softwaregetriebene und digitale Anwendungen wie die VoIP-, Medien-Streaming- und ILD-Plattformen, an denen ich arbeitete, immer viel sauberer zu skalieren. Man konnte gezielt Demografien und Affinitätsgruppen relativ schnell durch digitale Medien und Marketing erreichen.

Die schwierigsten Unternehmen zu skalieren waren diejenigen, die physischen Einzelhandel mit komplexen Großhandelsvertriebsnetzwerken kombinierten. Wenn man mit großen corporate Carriern wie AT&T, Sprint oder MetroPCS zu tun hat, steht man vor starren corporate Strukturen, massiven Overhead-Kosten und intensivem Wettbewerb um Marktanteile. Hinzu kommt die enorme Kapitalmenge, die benötigt wird, um physische Standorte aufzubauen, sowie die tägliche Herausforderung, die operative Kontrolle über mehrere Standorte zu gewährleisten und alle unterschiedlichen Persönlichkeiten zu managen.

Als jemand mit großer Erfahrung in neuen und aufstrebenden Branchen, was macht die Cannabis-Industrie so einzigartig und voller Chancen im Vergleich zu anderen “aufstrebenden Branchen”?

Cannabis ist ein vollständiges Anomalie im Vergleich zu Telekommunikation oder Technologie. In der Tech-Welt muss man oft Millionen von Dollar ausgeben, nur um den Verbraucher zu überzeugen, dass er Ihre neue Software oder App benötigt.

Bei Cannabis ist die milliardenschwere Nachfrage seit Generationen vorhanden. Wir erfinden keine Verbrauchergewohnheit; wir bauen einfach eine legale, transparente Pipeline dafür. Was es jedoch wirklich einzigartig macht, ist, wie tief es mit lokaler Kultur, Gemeinschaftswellness und sozialer Gerechtigkeit verknüpft ist. In der Telekommunikation verkauft man Konnektivität. Bei Cannabis baut man einen völlig neuen Wirtschaftsmotor für die Gemeinschaft. Die Kombination dieser kulturellen Auswirkungen mit einem Hochwachstums-Einzelhandelsumfeld ist eine Chance, die man in wenigen anderen Branchen findet.

Was hat Sie insbesondere dazu bewogen, in die New Yorker Cannabis-Industrie einzusteigen? Wie haben Sie Ihre Jahrzehnte lange Erfahrung in neuen Branchen genutzt, um New Amsterdam zu gründen?

Mit meiner vorherigen Erfahrung in der Cannabis-Industrie, meiner jahrzehntelangen Erfahrung in Technologie und Einzelhandel, war es ein No-Brainer. Ich kannte bereits den NYC-Einzelhandelsmarkt. Als New York die Legalisierung von Cannabis mit einem starken Fokus auf soziale Gerechtigkeit und lokale Nachbarschaftsunternehmen ankündigte, wusste ich, dass wir aufstehen mussten. Wir wollten nicht sehen, wie New Yorks Cannabis-Kultur von gesichtslosen, ausländischen corporate Konglomeraten geschluckt wird, wie es in anderen Staaten der Fall war. Ich gründete New Amsterdam im Meat Packing District in Chelsea als familiengeführten Laden in dem Viertel, in dem ich jahrzehntelang gearbeitet hatte.

Ich behandelte die Gründung von New Amsterdam genau wie die Tech- und Einzelhandelsstarts aus meiner Vergangenheit. Ich nutzte meine 25+ Jahre Erfahrung, um:

• Ein eisernes Compliance- und Einzelhandelsmanagement-Infrastruktur aufzubauen.
• Meine Erfahrung im Groß- und Einzelhandel zu nutzen, um zuverlässige, erstklassige Lieferketten zu sichern.
• Den Verkaufsflächen-Layout zu entwerfen, der auf Kunden mit digitalen Bildschirmen für alle Marken ausgerichtet ist, die den Kunden Echtzeit-Produktinformationen, Preise und Effekte bieten und Kioske für direkte Bestellungen ohne Wartezeiten oder Gespräche mit einem Budtender.
• Graswurzel- und strategisches Marketing anzuwenden, um direkt mit der Gemeinschaft, lokalen Unternehmen und gezielten Demografien in Kontakt zu treten.

Was waren die größten unerwarteten Probleme und Hindernisse, denen Sie bei der Eröffnung der Apotheke gegenüberstanden, entweder von der New York Office of Cannabis Management oder anderswo?

Ehrlich gesagt, die Navigation in den frühen Tagen des New Yorker legalen Marktes erforderte jeden Bit der Resilienz, die ich im Laufe meiner Karriere aufgebaut habe. Die größten Hindernisse waren:

• Die Regulierungsblockade: Verschiebende Zeitpläne, plötzliche Richtlinienwechsel und Klagen, die den Lizenzierungsprozess einfror, bedeuteten, dass wir prime Manhattan-Immobilien halten und durch Kapital verbrennen mussten. Wir zahlten Miete und hielten Mitarbeitergehälter für Monate auf, nur um auf das grüne Licht zu warten, um zu öffnen.
• Die corporate Konsolidierung: Regulierungsbehörden öffneten die Tür für Unternehmen, um mehrere Lizenzen zu kaufen, und gaben ihnen das grüne Licht, um riesige Ketten mit über 20+ Standorten zu starten. Es zerstört die Nachbarschaft, familiengeführte Apotheken, die einfach nicht über das gleiche corporate Cash-Flow verfügen, um zu konkurrieren.
• Der illegale Markt-Boom: Versuchen, einen hoch regulierten, vollständig konformen, steuerzahlenden Einzelhandelsbetrieb direkt neben Dutzenden von ungenehmigten Geschäften zu führen, die jedes Gesetz außer Kraft setzten, machte das Spielfeld unglaublich ungleich zu Beginn.
• Die finanziellen Hürden: Aufgrund der federalen Prohibition und des IRS-Section 280E stehen wir vor einer Bankenlandschaft, die mit einer Hand hinter dem Rücken operiert. Wir können keine Standard-Kreditkarten akzeptieren oder normale Geschäftsabzüge für Dinge wie Miete, Gehälter oder Marketing vornehmen, was eine massive Belastung für einen unabhängigen Betreiber darstellt. Um es in Perspektive zu setzen, kostet uns allein der Section 280E Hunderttausende von Dollar.

Wie hat sich die New Yorker Cannabis-Industrie seit der Eröffnung von New Amsterdam verändert und wie hat das Team auf diese Veränderungen reagiert? Welche waren die schwierigsten neuen Regeln oder Vorschriften, an die man sich anpassen musste?

Es hat sich rapide seit unserem Eröffnungstag entwickelt. Wir haben endlich eine echte Anstrengung gesehen, um illegale Läden zu bekämpfen, was enorm für die Umleitung von Verbrauchern auf sichere, laborgestestete Produkte war.

Um sich anzupassen, konzentrierte sich unser Team auf das, was ich immer am besten gemacht habe: die Optimierung von Betrieben und Kundenbindung. Wir starteten einen sehr effizienten Lieferservice, um Kunden dort zu treffen, wo sie sind, und verdoppelten unsere Anstrengungen, unsere Budtender als Lehrer auszubilden. Die schwierigsten Regeln, an die man sich anpassen musste, waren die ständig wechselnden Ziele bei der Konformität mit Verpackung, Kennzeichnung und Marketing. Um nicht zu erwähnen, die wachsenden Ketten von corporate Apotheken mit Dutzenden von Standorten und unbegrenztem Funding.

Was geht alles in den Kurierungsprozess für Marken und Produkte ein, die auf New Amsterdams Menü angeboten werden? Wie entscheiden Sie und das Team, welche Marken man anbieten soll?

Unsere Philosophie ist einfach: Wenn wir es nicht verkaufen, wollen Sie es nicht. Wenn unser Team von über 20 Personen es nicht persönlich verwenden oder mit einem engen Freund teilen würde, kommt es nicht auf unsere Regale. Wir haben eines der umfassendsten, kuratierten Menüs in NYC, das auf familiengeführte Mikro-Farmen ausgerichtet ist, von denen wir die meisten von allen anderen Apotheken führen. Wir sind sehr wählerisch, was auf unsere Regale kommt.

Unser Prüfprozess kommt auf drei strenge Säulen hinunter:

• Daten- und Lab-Verifizierung: Wir analysieren jedes Certificate of Analysis (COA), um sicherzustellen, dass das Produkt völlig sauber, sicher und genau dosiert ist.
• Der interne Qualitäts-Test: Unser Team handhabt und überprüft die Produkte persönlich, um alles von der Kur und den Aromaprofilen bis zur Qualität der Extraktion zu bewerten.
• Operative und persönliche Ausrichtung: Als jemand, der aus einer starken Großhandelserfahrung kommt, schaue ich genau auf die operative Integrität der Marken, mit denen wir zusammenarbeiten. Wir priorisieren Betreiber, die sich um Nachhaltigkeit, saubere Verarbeitung und wahre Produktkonsistenz kümmern. Wenn eine Marke in jeder Apotheke ist, wird sie wahrscheinlich nicht in unserer sein.

Welche sinnvollen Wege gibt es, um lokale Marken und Kultivatoren, insbesondere solche, die von BIPOC, Frauen oder Veteranen geführt werden, hervorzuheben?

Wir stellen Gleichberechtigung und lokale Marken nicht einfach auf ein Regal und nennen es einen Tag; wir geben ihnen die absolute beste Platzierung im Gebäude.

• Prime Retail-Platzierung: Wir weisen absichtlich unsere oberen Regalflächen und hoch frequentierten Anzeigebereiche New Yorker Mikro-Kultivatoren und vielfältigen Marken zu.
• Treffen Sie den Farmer-Präsentationen: Wir nutzen unsere Apotheke als Plattform, um regelmäßig Präsentationen im Laden zu veranstalten, bei denen lokale Kultivatoren und Gründer auf unserem Boden stehen, ihre Geschichten teilen und direkt mit unseren Kunden sprechen können.
• Digitale Markierung und Kuratierung: Auf unseren digitalen Menüs und E-Commerce-Plattformen heben wir diese Unternehmen klar hervor und markieren sie. Wenn ein Verbraucher absichtlich mit seinem Geld abstimmen und eine von Frauen, Veteranen oder BIPOC geführte Marke unterstützen möchte, machen wir es ihm leicht, dies zu tun.

Wie können Cannabis-Unternehmen in New York und anderswo von einem datengetriebenen Ansatz in ihren Betrieben profitieren?

Sehen Sie, ich verbrachte einen großen Teil meiner Karriere damit, eine proprietäre POS-Software-Lösung speziell für Echtzeit-Berichterstattung und Inventar-Management zu entwerfen, also bin ich sehr voreingenommen, wenn es um Daten geht. In der Cannabis-Branche ist Daten nicht nur ein Bonus, sondern es hilft uns, einem lokalen Nachbarschafts-Unternehmen, mit diesen großen corporate-Ketten-Apotheken zu konkurrieren.

Ein datengetriebener Ansatz ist entscheidend für:

• Inventar-Kontrolle: Es ermöglicht uns, genau zu sehen, was sich bewegt, was auf dem Regal stirbt, und wie sich die Verbraucherpräferenzen in Echtzeit ändern (wie die genaue Überwachung des Moments, in dem die Nachfrage von traditionellem Blüten zu Live-Resin-Vapes oder Getränken wechselt).
• Arbeits- und Logistik-Optimierung: Durch die Überwachung der Spitzenverkehrszeiten und Lieferradiusse in der Stadt können wir unseren Laden perfekt besetzen, Abfall reduzieren und gleichzeitig den Kundenservice maximieren.
• Zielgerichtete Kundenbindung: Daten ermöglichen es uns, Kunden-Gewohnheiten zu verstehen, um intelligente Treue-Programme zu erstellen, die ihnen wirklich wichtig sind, anstatt generische Spam-Nachrichten zu senden.

Was sehen Sie in den nächsten Jahren für die New Yorker Cannabis-Industrie voraus? Wie würde eine bundesweite Umklassifizierung von Cannabis die New Yorker Cannabis-Betreiber beeinflussen?

Die nächsten Jahre werden all tentang Stabilisierung, dem Aufstieg einer wahren Craft-Kultur und schließlich der Einführung von Innenkonsum-Lizenzen als weit verbreitete Realität. New York hat das Potenzial, zum Mekka von Craft-Cannabis zu werden, wo kleine, unabhängige New Yorker Züchter endlich die Anerkennung erhalten, die sie verdienen.

Die Einführung von Innenkonsum-Lounges in die Landschaft wird diese Vision vollständig erhöhen. Es wird die Cannabis-Industrie mit New Yorks legendärer Gastfreundschaft und Nachtleben-Kultur verbinden. Wir werden endlich über einfache, schnelle Einzelhandelstransaktionen hinausgehen und tatsächliche Gemeinschaftsräume schaffen, in denen Menschen sicher sozialisiert werden können, über die Pflanze lernen und Cannabis so genießen können, wie es gedacht war. Selbst jetzt richten wir Lounging-Bereiche in New Amsterdam ein, um Kunden zu ermöglichen, herumzusitzen, Freunde zu treffen oder Spiele zu spielen.

Was die bundesweite Umklassifizierung betrifft, so wird sie die gesamte Industrie über Nacht grundlegend verändern. Der größte Sieg wird die Eliminierung des IRS-Section 280E sein. Derzeit werden Cannabis-Einzelhändler buchstäblich bestraft, nur weil sie existieren, und zahlen Steuern auf Bruttogewinne ohne die Möglichkeit, Standard-Betriebskosten wie Miete, Gehälter oder Marketing abzuziehen. Die Beseitigung von 280E wird sofort vitales Cash-Flow in unabhängige Unternehmen wie New Amsterdam injizieren, uns ermöglichen, mehr lokales Personal einzustellen, in unsere Gemeinschaft zu investieren und Einsparungen direkt an unsere Kunden weiterzugeben.

Vielen Dank, dass Sie uns beigetreten sind, Stan! Für weitere Informationen über New Amsterdam Dispensary, besuchen Sie bitte ihre Website.

Es gibt keine fehlenden Inhalte, die übersetzt werden müssen. Die Übersetzung ist bereits abgeschlossen.