Josh Rosen, Chief Strategy Officer von Grown Rogue – Interviewreihe

In einer Branche, die so kapitalintensiv und potenziell lukrativ ist wie das Cannabis, kann es den entscheidenden Unterschied machen, Teammitglieder mit umfangreicher Erfahrung im Vermögensmanagement und in der strategischen Finanzplanung zu haben. Fast jede operative Entscheidung, der sich Apotheken und Anbauer stellen, beinhaltet finanzielle Überlegungen, und erfahrene Finanzfachleute sorgen dafür, dass diese Entscheidungen reibungslos umgesetzt werden. Obwohl der US‑Cannabismarkt noch jung und weitgehend unerforscht ist, bieten erfahrene Planer und Manager entscheidende Einblicke in hochriskante Vorhaben wie Geschäftsexpansionen und Technologieinvestitionen.

Um zu untersuchen, wie Finanzmanagement‑Fähigkeiten auf den Cannabissektor übertragen werden – und warum Betreiber davon profitieren, Finanzplaner ins Team zu holen – sprach MyCannabis.com mit Josh Rosen, Chief Strategy Officer von Grown Rogue.

Welche Fächer haben Sie am Beloit College studiert? Welche Kurse erwiesen sich im Laufe Ihrer Karriere als besonders nützlich?

Ich habe einen Doppelabschluss in Philosophie und Wirtschaftswissenschaften. Im wirtschaftswissenschaftlichen Bereich waren quantitative Methoden und die Grundlagen der Mikroökonomie – das Verständnis von Angebot und Nachfrage – am nützlichsten im Geschäftsleben.

Philosophie half auf andere Weise. Sie schärfte meine Schreib- und Kommunikationsfähigkeiten, was meine heutige Herangehensweise an Probleme prägt. Ich betrachte Cannabis als ein großes Puzzle, und die Philosophie hat mich darin trainiert, zurückzutreten und dieses Puzzle kohärent zu machen.

Wie hat das Spielen von College‑Fußball und -Basketball Ihre Team‑ und Managementfähigkeiten sowie Strategien gestärkt?

Letztlich geht es um Kommunikation. Teil eines Teams zu sein bedeutet, die eigene Rolle zu verstehen und die Aufgabe gut zu erledigen, und diese Dynamik überträgt sich unmittelbar auf das Geschäftsleben. Sport schafft ein natürliches Umfeld für Wettbewerb, Zusammenarbeit und Rivalität – dieselben Dynamiken, die man in einem Unternehmen erlebt. Man braucht keinen Sport, um diese Lektionen zu lernen, aber er bietet einen klaren, risikoarmen Rahmen, um sie früh zu erlernen.

Welche Positionen hatten Sie bei Credit Suisse und wie haben diese Rollen Ihr Wissen im Bereich Vermögensverwaltung und Portfoliomanagement erweitert?

Meine frühen Jahre bei Credit Suisse, einschließlich meiner Tätigkeit als Aktienanalyst, brachten mich zurück zu den Grundlagen des Geschäfts. Ich lernte, Wertschöpfung bis auf die Ebene einzelner Einheiten zu verstehen. Wenn Sie ein Einzelhändler wie McDonald’s (MCD ) sind, besteht das Unternehmen im Wesentlichen aus einer Summe seiner Einheitseconomics, und ich habe eine Zeit lang Restaurants betreut, was das bestätigte.

Ein Unternehmen anhand seiner Finanzberichte zu verstehen und zu erkennen, wie Wert tatsächlich geschaffen wird, ist für mich heute nichts Selbstverständliches. Das ermöglicht mir, schnell zu beurteilen, was sinnvoll ist und was nicht.

Wie hat Ihnen die Tätigkeit als Private‑Equity‑Portfoliomanager im Familienbüro von John Sperling ein besseres Verständnis für die Drogenpolitikreform und deren Notwendigkeit in vielerlei Hinsicht vermittelt?

Sperling, der Gründer der University of Phoenix, war einer der wichtigsten Philanthropen des Landes im Bereich der Drogenpolitikreform. Er half, die kalifornische Initiative für medizinisches Marihuana von 1996 zu finanzieren. Die Arbeit für ihn führte mich in diese Welt und brachte mich direkt zu meiner Beteiligung an der medizinischen Marihuana-Initiative von Arizona im Jahr 2010, die mein Einstieg in die Branche war.

Ich kam über die Politik‑ und Interessenvertretungsseite zum Cannabis, nicht über das Produkt selbst. Ich habe keine große persönliche Vorliebe für Cannabis, ebenso wenig für Alkohol. Mein Interesse galt stets der Branche und der Politik, nicht unbedingt der Pflanze.

Was hat Sie beruflich daran gereizt, in die Cannabismissbranche einzusteigen und 4Front Ventures zu gründen? Angesichts Ihrer langjährigen Tätigkeit bei renommierten Finanzdienstleistungsunternehmen – hatten Sie Bedenken, ein Cannabiskonzern zu gründen?

Ich begann 2010, Cannabis aus Investorensicht zu betrachten. Ich bin ein fundamentals‑orientierter Bottom‑up‑Investor, also ging ich das Thema wie jede andere Branche an: indem ich versuchte, Angebot und Nachfrage entlang der gesamten Produktionskette zu verstehen.

In Zusammenarbeit mit Kris Krane, der aus Students for Sensible Drug Policy kam und später bei Harborside in Oakland tätig war, kartierten wir, welche Bundesstaaten wahrscheinlich legalisieren würden, nach welchem Mechanismus und in welchem Zeitrahmen, und gründeten ein Beratungsunternehmen, das sich auf regulatorische Entwicklungen, Lizenzierung und Einzelhandel konzentrierte. Wir erwarben schließlich das Unternehmen aus dem Familienbüro von John Sperling und richteten das Geschäft auf den Umgang mit der Pflanze aus. Diese Arbeit führte 2019 zur Übernahme von Cannex Capital, wodurch 4Front Ventures entstand und das Einzelhandels‑Erbe von 4Front mit der Kosten‑Disziplin und Produktionseffizienz von Northwest Cannabis Solutions aus Washington ergänzt wurde.

Da ich über die Fundamentals eingestiegen bin, war der geschäftliche Fall für mich klar. Es handelte sich um eine echte Branche mit realen Angebots‑ und Nachfragedynamiken, die es zu lösen galt – genau die Art von Problem, die ich unabhängig vom Sektor suche.

Was sind Ihre regulären und weniger bekannten Aufgaben als Chief Strategy Officer bei Grown Rogue? Wie hat Ihre Erfahrung sowohl bei 4Front als auch bei den Vermögensverwaltungsunternehmen diese Aufgaben maßgeblich unterstützt?

Etwa 25 % bis 30 % meiner Zeit konzentriere ich mich auf das Kerngeschäft von Grown Rogue. Ich arbeite eng mit unserem Führungsteam an der Basis zusammen, um Wachstum zu unterstützen.

Den Rest meiner Zeit verwende ich darauf, notleidende Vermögenswerte in der Branche zu bewerten, zu bestimmen, welche Chancen sinnvoll sind, welchen Wert sie haben und wie aggressiv wir sie verfolgen sollten. Unsere Anlage in Dwight, Illinois, die früher von PharmaCann betrieben wurde, ist ein aktuelles Beispiel für diese Arbeit.

Ein weniger bekannter Aspekt der Rolle ist, dass ich niemandes direkter Vorgesetzter bin, was mir ermöglicht, mich darauf zu konzentrieren, die nächste Gelegenheit zu finden, während ich talentierten Mitarbeitern die nötigen Ressourcen für ihren Erfolg bereitstelle. Mein Hintergrund in der Aktienforschung und im Portfoliomanagement erlaubt es mir, diese notleidenden Chancen schnell und präzise zu beurteilen.

Wie haben Sie bei einem Cannabisunternehmen, das in mehreren Bundesstaaten tätig ist wie Grown Rogue, das Kapital effektiv gemanagt und sichergestellt, dass die Investitionen in die Expansion sich ausgezahlt haben?

Es beginnt mit dem Verständnis der lokalen Marktdynamik. Wenn wir in einen Markt eintreten, prüfen wir, was dort am relevantesten ist, getrieben von Angebot und Nachfrage und im Vergleich zu unseren eigenen Fähigkeiten. Wir definieren die Gelegenheit und arbeiten dann rückwärts, um sicherzustellen, dass sie zu den Stärken von Grown Rogue und zu unserer verfügbaren Kapazität passt. Es ist nicht übermäßig kompliziert.

Diese Branche hat im Laufe der Jahre viel Hype angezogen, wobei viele glaubten, dass ein früher Einstieg sie reich machen würde – und für einige war das auch so. Diese Anziehung erzeugt die Angst, etwas zu verpassen. Viele disziplinierte Kapitalallokationen beruhen schlicht darauf, diesem Impuls zu widerstehen und an den Fundamentals festzuhalten.

Welche häufigen Fehler können Cannabisbetreiber beim Kapitalmanagement und beim klugen Ausgeben machen? Warum treten diese Probleme so häufig auf?

Der größte Fehler besteht darin, ein Finanzmodell zu erstellen, das annimmt, dass Sie alles, was Sie produzieren, verkaufen werden. Das geht zurück auf die frühesten Tage der Branche: eine Anlage dieser Größe bauen, diese Menge Produkt herstellen, alles zu diesem Preis verkaufen, und die Rechnung stimmt. Es ist ein Build‑it‑and‑they‑will‑come‑Modell, doch die Realität ist, dass die Durchsatzrate schwer zu erreichen ist.

Zurück in den Jahren 2012 und 2013, als kanadische lizenzierte Produzenten entstanden, sah ich Investorenpräsentationen, die davon ausgingen, dass der Angebotsbedarf 700 % der erwarteten Nachfrage des Landes beträgt. Jeder erstellte Modelle, als könnte er allein den Markt erobern, ohne zu berücksichtigen, dass es insgesamt nur 100 % Marktanteil gibt.

Überbauung in Kombination mit einer zu optimistischen Einschätzung der Nachfrage ist ein Fehler, der in dieser Branche wiederholt gemacht wurde und heute noch vorkommt.

Warum sind die Dienstleistungen, die Bengal Capital Cannabisunternehmen bietet, so wichtig? Welche Erfolgsgeschichten aus der Cannabismissbranche hat Bengal Capital maßgeblich mitgestaltet?

Das klarste Beispiel ist Grown Rogue. Wir haben unseren Fonds bei Bengal im Sommer 2021 gestartet. Der MSOS‑ETF, den wir eher als Stimmungsindikator denn als echten Benchmark betrachten, ist seitdem um fast 90 % gefallen. Ohne Short‑Positionen zu halten, haben wir in diesem Zeitraum positive Renditen erzielt.

Das liegt daran, dass wir die Angebots‑ und Nachfrungsgrundlagen der Branche verstehen und nur in das investieren, was wir gut kennen. Wir haben schnell auf kleinere, gezieltere Positionen umgeschwenkt und viele der größeren Unternehmen in diesem Bereich vermieden, weil wir Bedenken hinsichtlich ihrer Kapitalallokation und ihres lokalen Marktausbaus hatten. Diese Disziplin ermöglichte es uns, Kapital zu erhalten.

Grown Rogue befand sich 2021, als wir erstmals einsteigen, noch in den Anfängen, und die Kombination unseres fundamentals‑orientierten Ansatzes mit einem Team und Fähigkeiten, an die wir glaubten, war ein wesentlicher Teil des Ergebnisses. Wir haben nicht dramatisch zugelegt, aber relativ gesehen überlebt nur sehr wenige Sektoren einen Rückgang von 90 %. Kapital in einem solchen Abschwung zu erhalten, ist die eigentliche Erfolgsgeschichte.

Als jemand mit umfassender Erfahrung sowohl im Cannabissektor als auch im Finanzmanagement – was denken Sie, welche größten Auswirkungen würde eine bundesweite Neu‑Klassifizierung oder ähnliche Reformen haben?

Ich freue mich auf den Tag, an dem Cannabis mehr institutionelles Kapital anzieht und damit das damit verbundene Maß an Sorgfalt. Institutionelles Kapital ist in der Regel anspruchsvoll, besonders bei neuen Branchen, und diese hat sich nicht immer gut gegenüber einer Fundamentalanalyse behauptet. Wenn größere Investoren einsteigen, erwarte ich, dass dies zu besserem Unternehmensverhalten, besseren Managemententscheidungen und letztlich besseren Ergebnissen für die Kunden durch sicherere, getestete Produkte führt. Das sollte auch dazu beitragen, dass die Branche einen Teil ihres Stigmas verliert.

Was ich nicht akzeptiere, ist die Vorstellung, dass eine Neu‑Klassifizierung ein einfacher Knopf ist. Bundesrecht macht das Geschäft nicht automatisch einfacher. In vielerlei Hinsicht wird es lediglich mehr Konkurrenz bringen.

Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, Josh! Für weitere Informationen über Grown Rogue, besuchen Sie bitte dessen Website.