Josh Rosen, Director de Estrategia de Grown Rogue – Serie de Entrevistas

En una industria tan dependiente del efectivo y potencialmente lucrativa como la del cannabis, contar con miembros del equipo con amplia experiencia en gestión patrimonial y planificación financiera estratégica puede marcar la diferencia. Casi cada decisión operativa que enfrentan los dispensarios y cultivadores implica consideraciones financieras, y los profesionales financieros experimentados ayudan a garantizar que esas decisiones se ejecuten sin problemas. A pesar de lo joven y en gran parte inexplorado que sigue siendo el mercado estadounidense de cannabis, los planificadores y gerentes experimentados ofrecen ideas vitales para movimientos de alto riesgo, como la expansión empresarial y las inversiones en tecnología.

Para explorar cómo las habilidades de gestión financiera se traducen al sector del cannabis —y por qué los operadores se benefician al incorporar planificadores financieros— MyCannabis.com habló con Josh Rosen, Chief Strategy Officer at Grown Rogue.

¿Qué materias estudiaste en Beloit College? ¿Qué cursos resultaron ser los más beneficiosos a lo largo de tu carrera?

Me doble titulé en filosofía y economía. En el lado de la economía, los métodos cuantitativos y la microeconomía básica —entender la oferta y la demanda— han sido los más útiles en los negocios.

La filosofía ayudó de una manera diferente. Afinó mi forma de escribir y comunicar, y eso influye en cómo analizo los problemas hoy. Tiende a ver el cannabis como un gran rompecabezas, y la filosofía me entrenó para tomar distancia y hacer que ese rompecabezas sea coherente.

¿Cómo fortaleció la práctica del fútbol y baloncesto universitario tus habilidades y estrategias de trabajo en equipo y gestión?

Todo se reduce a la comunicación. Formar parte de un equipo implica entender tu rol y hacer bien tu trabajo, y esa dinámica se traslada directamente al mundo empresarial. El deporte crea un entorno natural de competencia, cooperación y rivalidad, las mismas dinámicas que se observan dentro de una empresa. No necesitas el deporte para aprender esas lecciones, pero te brinda un espacio claro y de bajo riesgo para aprenderlas temprano.

¿Qué cargos ocupaste en Credit Suisse y cómo esos roles ampliaron tu conocimiento en los campos de la gestión patrimonial y la gestión de carteras?

Mis primeros días en Credit Suisse, incluido mi tiempo como analista de acciones, me reconectaron con los fundamentos del negocio. Aprendí a comprender la creación de valor a nivel de unidad. Si eres un minorista como McDonald’s (MCD ), el negocio es realmente una amalgama de su economía de unidades, y cubrí restaurantes durante un periodo, lo que reforzó esa idea.

Entender un negocio a través de sus estados financieros y cómo se crea realmente el valor ya no es algo que dé por sentado. Es lo que me permite evaluar rápidamente qué tiene sentido y qué no.

¿Cómo te brindó el cargo de gestor de cartera de capital privado para la oficina familiar de John Sperling una mejor comprensión de la reforma de la política de drogas y cuán necesaria es en muchos aspectos?

Sperling, fundador de la University of Phoenix, fue uno de los principales filántropos de reforma de la política de drogas del país. Ayudó a financiar la iniciativa de votación sobre marihuana medicinal de California en 1996. Trabajar para él me introdujo a ese mundo y me llevó directamente a participar en la iniciativa de votación sobre marihuana medicinal de Arizona en 2010, que fue mi punto de entrada a la industria.

Llegué al cannabis a través del ámbito de la política y la defensa, más que del producto en sí. No tengo mucha afinidad personal con el cannabis, y lo mismo ocurre con el alcohol. Mi interés siempre ha sido la industria y la normativa, no necesariamente la planta.

¿Qué te atrajo profesionalmente de unirte a la industria del cannabis y fundar 4Front Ventures? Dado todos los años que trabajaste en compañías financieras prestigiosas, ¿tuviste alguna preocupación al fundar una empresa de cannabis?

Comencé a observar el cannabis como inversor en 2010. Soy un inversor impulsado por los fundamentos y de abajo hacia arriba, por lo que lo abordé de la misma manera que cualquier industria: intentando comprender la oferta y la demanda a lo largo de toda la cadena de producción.

Trabajando con Kris Krane, quien provino de Students for Sensible Drug Policy y luego de Harborside en Oakland, trazamos qué estados probablemente legalizarían, con qué mecanismo y en qué cronograma, y construimos un negocio de asesoría centrado en la evolución regulatoria, licencias y venta al por menor. Terminamos adquiriendo el negocio de la oficina familiar de John Sperling y reorientamos la empresa hacia el manejo de la planta. Ese trabajo condujo a la adquisición en 2019 de Cannex Capital, que formó 4Front Ventures, ampliando la herencia minorista de 4Front con la disciplina de costos y la eficiencia de producción de Northwest Cannabis Solutions, originaria de Washington.

Porque llegué a través de los fundamentos, el caso profesional fue sencillo para mí. Era una industria real con dinámicas reales de oferta y demanda por resolver, que es el tipo de problema que busco sin importar el sector.

¿Cuáles son tus funciones habituales y menos conocidas como Director de Estrategia en Grown Rogue? ¿Cómo tu experiencia tanto en 4Front como en las compañías de gestión patrimonial ayudó enormemente en esas funciones?

Alrededor del 25 % al 30 % de mi tiempo está enfocado en el núcleo de Grown Rogue. Trabajo estrechamente con nuestro equipo de liderazgo en la base para apoyar el crecimiento.

El resto de mi tiempo se dedica a evaluar activos en dificultades en toda la industria, determinando qué oportunidades tienen sentido, su valor y cuán agresivamente deberíamos perseguirlas. Nuestra instalación en Dwight, Illinois, anteriormente operada por PharmaCann, es un ejemplo reciente de ese trabajo.

Una parte menos conocida del puesto es que no soy el manager directo de nadie, lo que me permite centrarme en encontrar la próxima oportunidad mientras observo a personas talentosas obtener los recursos que necesitan para tener éxito. Mi experiencia en investigación de acciones y gestión de carteras es lo que me permite evaluar esas oportunidades en dificultades de forma rápida y precisa.

Cuando se trata de una empresa de cannabis que opera en varios estados como Grown Rogue, ¿de qué maneras has gestionado eficazmente el capital y asegurado que esas inversiones en expansión den sus frutos?

Todo comienza con comprender la dinámica del mercado local. Al entrar en un mercado, analizamos lo que es más relevante allí, impulsado por la oferta y la demanda y comparado con nuestras propias capacidades. Definimos la oportunidad y luego trabajamos a la inversa para asegurarnos de que encaje con las fortalezas de Grown Rogue y nuestra capacidad disponible. No es excesivamente complicado.

Esta industria ha atraído mucho bombo a lo largo de los años, con personas que creen que entrar temprano los haría ricos, y para algunos así fue. Esa atracción genera miedo a quedarse fuera. Gran parte de una asignación de capital disciplinada se reduce a evitar ese impulso y mantenerse fiel a los fundamentos.

¿Cuáles son algunos errores comunes que algunos operadores de cannabis pueden cometer en la gestión de capital y el gasto prudente? ¿Por qué esos problemas son tan frecuentes desde el principio?

El error más grande es crear un modelo financiero que asume que venderás todo lo que produces. Vuelve a los primeros días de la industria: construir una instalación de este tamaño, producir esta cantidad de producto, venderlo todo a este precio, y las cuentas funcionan. Es un modelo de construye y vendrán, y la realidad es que la rotación de ventas es difícil de lograr.

En 2012 y 2013, cuando los productores licenciados canadienses estaban formándose, vi presentaciones de inversores que asumían que la oferta necesitaba ser igual al 700 % de la demanda prevista del país. Todos construían modelos como si fueran los únicos en capturar el mercado, sin considerar que solo hay un 100 % de participación de mercado disponible.

El exceso de construcción, combinado con una visión demasiado optimista de la demanda, es un error que se ha repetido en esta industria y que aún se comete hoy.

¿Por qué son tan vitales los servicios que Bengal Capital brinda a las empresas de cannabis? ¿Cuáles son algunas historias de éxito en la industria del cannabis en las que Bengal Capital ha sido fundamental?

El ejemplo más claro es Grown Rogue. Iniciamos nuestro fondo en Bengal en el verano de 2021. El ETF MSOS, que vemos más como un indicador de sentimiento que como un verdadero referente, ha caído casi un 90 % desde entonces. Sin vender en corto nada, hemos generado rendimientos positivos durante ese periodo.

Eso vuelve a la comprensión de los fundamentos de oferta y demanda de la industria y a invertir solo en lo que conocemos bien. Cambiamos rápidamente a posiciones más pequeñas y específicas y evitamos a muchas de las grandes compañías del sector debido a preocupaciones sobre cómo abordaban la asignación de capital y la construcción del mercado local. Esa disciplina nos permitió preservar el capital.

Grown Rogue aún estaba en sus primeras etapas cuando nos involucramos por primera vez en 2021, y combinar nuestro enfoque basado en fundamentos con un equipo y conjunto de capacidades en los que creíamos ha sido una gran parte del resultado. No hemos subido de forma dramática, pero en términos relativos, muy pocos sectores sobreviven a una caída del 90 %. Preservar el capital durante ese tipo de recesión es la verdadera historia de éxito.

Como alguien con amplia experiencia tanto en cannabis como en gestión financiera, ¿cuáles crees que serían los mayores efectos colaterales de una reprogramación federal o una reforma similar?

Espero el día en que el cannabis atraiga más capital institucional y el nivel de diligencia que conlleva. El capital institucional tiende a ser exigente, particularmente con industrias emergentes, y este sector no siempre ha resistido bien el análisis fundamental. A medida que entren inversores más grandes, espero que eso impulse un mejor comportamiento corporativo, mejores decisiones de gestión y, en última instancia, mejores resultados para los consumidores mediante productos más seguros y probados. Eso también debería ayudar a la industria a deshacerse de parte de su estigma.

Lo que no me convence es la idea de que la reprogramación sea una solución fácil. La legalidad federal no hará que los negocios sean automáticamente más fáciles. En muchos aspectos, solo traerá más competencia.

¡Gracias por acompañarnos, Josh! Para obtener más información sobre Grown Rogue, por favor visita su sitio web.