Josh Rosen, directeur de la stratégie chez Grown Rogue – Série d’interviews

Dans une industrie aussi axée sur le liquide et potentiellement lucrative que le cannabis, disposer de membres d’équipe possédant une vaste expérience en gestion de patrimoine et en planification financière stratégique peut faire toute la différence. Presque chaque décision opérationnelle à laquelle sont confrontés les dispensaires et les cultivateurs implique des considérations financières, et les professionnels chevronnés du secteur aident à garantir que ces décisions soient mises en œuvre sans accroc. Bien que le marché américain du cannabis reste jeune et largement inexploré, les planificateurs et gestionnaires expérimentés offrent des perspectives essentielles sur des mouvements à fort enjeu tels que l’expansion des activités et les investissements technologiques.

Pour explorer comment les compétences en gestion financière se traduisent dans le secteur du cannabis — et pourquoi les opérateurs tirent profit de l’intégration de planificateurs financiers — MyCannabis.com a interviewé Josh Rosen, directeur de la stratégie chez Grown Rogue.

Quels sujets avez‑vous étudiés au Beloit College ? Quels cours se sont avérés les plus bénéfiques tout au long de votre carrière ?

J’ai obtenu une double licence en philosophie et en économie. Du côté de l’économie, les méthodes quantitatives et la microéconomie de base — comprendre l’offre et la demande — se sont avérées les plus utiles en affaires.

La philosophie a aidé d’une autre manière. Elle a affûté ma façon d’écrire et de communiquer, ce qui influence aujourd’hui ma manière d’aborder les problèmes. Je tends à considérer le cannabis comme un grand puzzle, et la philosophie m’a entraîné à prendre du recul pour rendre ce puzzle cohérent.

Comment la pratique du soccer et du basket‑ball universitaires a‑t‑elle renforcé vos compétences et stratégies de travail d’équipe et de gestion ?

Tout se résume à la communication. Faire partie d’une équipe signifie comprendre son rôle et bien exécuter son travail, et cette dynamique se transpose directement en entreprise. Le sport crée un environnement naturel de compétition, de coopération et de rivalité – les mêmes dynamiques que l’on retrouve au sein d’une société. Vous n’avez pas besoin du sport pour acquérir ces leçons, mais il offre un cadre clair et à faible enjeu pour les apprendre tôt.

Quels postes avez‑vous occupés chez Credit Suisse et comment ces fonctions ont‑elles enrichi vos connaissances en gestion de patrimoine et en gestion de portefeuille ?

Mes débuts chez Credit Suisse, y compris mon passage en tant qu’analyste actions, m’ont ramené aux fondamentaux de l’entreprise. J’ai appris à comprendre la création de valeur au niveau de chaque unité. Si vous êtes un détaillant comme McDonald’s (MCD ), l’activité n’est en réalité qu’une agrégation de son économie d’unité, et j’ai couvert le secteur de la restauration pendant un certain temps, ce qui a renforcé cette idée.

Comprendre une entreprise à travers ses états financiers et la façon dont la valeur est réellement créée n’est plus pour moi une donnée acquise. C’est ce qui me permet d’évaluer rapidement ce qui a du sens et ce qui n’en a pas.

Comment votre rôle de gestionnaire de portefeuille private equity pour le family office de John Sperling vous a‑t‑il permis de mieux comprendre la réforme des politiques en matière de drogues et son importance à bien des égards ?

Sperling, fondateur de l’Université de Phoenix, était l’un des principaux philanthropes américains en matière de réforme des politiques de drogue. Il a contribué à financer l’initiative de vote de 1996 en Californie sur la marijuana médicale. Travailler pour lui m’a introduit à cet univers et m’a conduit directement à m’impliquer dans l’initiative de vote de 2010 en Arizona sur la marijuana médicale, qui a été ma porte d’entrée dans l’industrie.

Je suis arrivé dans le cannabis par le biais de la politique et du plaidoyer plutôt que par le produit lui‑-même. Je n’ai pas une grande affinité personnelle pour le cannabis, et il en va de même pour l’alcool. Mon intérêt a toujours porté sur l’industrie et la réglementation, pas nécessairement sur la plante.

Qu’est‑ce qui vous a professionnellement attiré dans le secteur du cannabis et la création de 4Front Ventures ? Après toutes ces années passées dans des sociétés de services financiers prestigieuses, aviez‑vous des appréhensions à fonder une entreprise de cannabis ?

J’ai commencé à m’intéresser au cannabis en tant qu’investisseur en 2010. Je suis un investisseur axé sur les fondamentaux et en approche ascendante, donc je l’ai abordé comme n’importe quel secteur : en cherchant à comprendre l’offre et la demande tout au long de la chaîne de production.

En travaillant avec Kris Krane, issu de Students for Sensible Drug Policy puis de Harborside à Oakland, nous avons cartographié les États susceptibles de légaliser, le mécanisme et le calendrier, et créé une société de conseil axée sur l’évolution réglementaire, les licences et le commerce de détail. Nous avons finalement acquis l’entreprise du family office de John Sperling et réorienté l’activité vers la plante. Ce travail a conduit à l’acquisition en 2019 de Cannex Capital, qui a donné naissance à 4Front Ventures, renforçant l’héritage de vente au détail de 4Front avec la discipline de coûts et l’efficacité de production de Northwest Cannabis Solutions, provenant de Washington.

Parce que je suis venu par les fondamentaux, le cas professionnel était clair pour moi. C’était une véritable industrie avec de réelles dynamiques d’offre et de demande à résoudre, le type de problème que je recherche quel que soit le secteur.

Quelles sont vos fonctions habituelles et moins connues en tant que directeur de la stratégie chez Grown Rogue ? En quoi votre expérience chez 4Front et dans les sociétés de gestion de patrimoine a‑t‑elle grandement contribué à ces fonctions ?

Environ 25 % à 30 % de mon temps sont consacrés au cœur de Grown Rogue. Je collabore étroitement avec notre équipe de direction sur les bases afin de soutenir la croissance.

Le reste de mon temps est dédié à l’évaluation d’actifs en difficulté dans l’ensemble du secteur, à déterminer quelles opportunités sont pertinentes, leur valeur et le degré d’agressivité avec lequel nous devrions les poursuivre. Notre installation à Dwight, Illinois, auparavant gérée par PharmaCann, illustre récemment ce travail.

Une partie moins connue du rôle est que je ne suis le manager direct de personne, ce qui me permet de me concentrer sur la recherche de la prochaine opportunité tout en veillant à ce que les personnes talentueuses obtiennent les ressources nécessaires à leur succès. Mon expérience en recherche d’actions et en gestion de portefeuille me permet d’évaluer rapidement et avec précision ces opportunités en difficulté.

Lorsqu’il s’agit d’une entreprise de cannabis opérant dans plusieurs États comme Grown Rogue, quelles sont les méthodes que vous avez employées pour gérer efficacement le capital et garantir que les investissements d’expansion portent leurs fruits ?

Tout commence par la compréhension des dynamiques locales du marché. Lorsque nous pénétrons un marché, nous examinons ce qui y est le plus pertinent, guidés par l’offre et la demande et mis en regard de nos propres capacités. Nous définissons l’opportunité, puis travaillons à rebours pour nous assurer qu’elle correspond aux forces de Grown Rogue et à notre capacité disponible. Ce n’est pas excessivement compliqué.

Cette industrie a suscité beaucoup de battage médiatique au fil des ans, certains pensant qu’entrer tôt les rendrait riches, et pour certains cela a été le cas. Cette attraction engendre une peur de rater l’opportunité. Une allocation de capital disciplinée revient essentiellement à éviter cette impulsion et à rester fidèle aux fondamentaux.

Quelles sont les erreurs courantes que certains opérateurs de cannabis commettent en matière de gestion du capital et de dépenses judicieuses ? Pourquoi ces problèmes sont‑ils si fréquents dès le départ ?

La plus grande erreur consiste à élaborer un modèle financier qui suppose que vous vendrez toute votre production. Cela remonte aux débuts de l’industrie : construire une installation de cette taille, produire cette quantité, tout vendre à ce prix, et les chiffres semblent fonctionner. C’est un modèle « construisez‑et‑ils‑viendront », alors que la réalité est que le taux de vente est difficile à atteindre.

En 2012 et 2013, alors que les producteurs canadiens sous licence se formaient, j’ai vu des présentations d’investisseurs qui supposaient que les besoins d’offre équivalaient à 700 % de la demande anticipée du pays. Tout le monde construisait des modèles comme s’ils capturaient seuls le marché, sans tenir compte du fait qu’il n’y a que 100 % de part de marché disponible.

La surconstruction, combinée à une vision trop optimiste de la demande, est une erreur qui a été répétée dans cette industrie et qui persiste encore aujourd’hui.

Pourquoi les services offerts par Bengal Capital aux entreprises de cannabis sont‑ils si essentiels ? Quels sont les succès de l’industrie du cannabis auxquels Bengal Capital a contribué de manière décisive ?

L’exemple le plus clair est Grown Rogue. Nous avons lancé notre fonds chez Bengal à l’été 2021. Le FNB MSOS, que nous considérons davantage comme un indicateur de sentiment que comme une vraie référence, a perdu près de 90 % depuis. Sans vendre à découvert, nous avons généré des rendements positifs sur cette période.

Cela revient à comprendre les fondamentaux de l’offre et de la demande de l’industrie et à n’investir que dans ce que nous connaissons bien. Nous nous sommes rapidement tournés vers des positions plus petites et ciblées et avons évité de nombreuses grandes entreprises du secteur en raison de préoccupations concernant leur approche de l’allocation de capital et du développement du marché local. Cette discipline nous a permis de préserver le capital.

Grown Rogue était encore à ses débuts lorsque nous nous sommes impliqués pour la première fois en 2021, et associer notre approche axée sur les fondamentaux à une équipe et un ensemble de compétences en lesquels nous avions confiance a largement contribué au résultat. Nous ne sommes pas en forte hausse, mais, en relatif, très peu de secteurs survivent à une chute de 90 %. Préserver le capital lors d’une telle récession constitue la véritable histoire de succès.

En tant que professionnel expérimenté à la fois dans le cannabis et la gestion financière, quels, selon vous, seraient les plus grands effets d’entraînement d’un reclassement fédéral ou d’une réforme similaire ?

J’attends le jour où le cannabis attirera davantage de capitaux institutionnels et le niveau de diligence qui l’accompagne. Le capital institutionnel a tendance à être exigeant, surtout dans les industries émergentes, et celui‑ci n’a pas toujours bien résisté à l’analyse fondamentale. À mesure que de plus grands investisseurs entreront, je m’attends à ce que cela incite à de meilleures pratiques d’entreprise, à de meilleures décisions de gestion et, en fin de compte, à de meilleurs résultats pour les clients grâce à des produits plus sûrs et testés. Cela devrait également aider l’industrie à atténuer une partie de son stigmate.

Ce que je ne souscris pas, c’est l’idée que le reclassement serait une solution miracle. La légalité fédérale ne rendra pas automatiquement les affaires plus simples. À bien des égards, cela ne fera qu’accroître la concurrence.

Merci de nous avoir rejoints, Josh ! Pour plus d’informations sur Grown Rogue, veuillez visiter son site Web.