Laurie Parfitt, CEO und Principal von LKP Impact Consulting – Interview-Serie

Mit der amerikanischen Cannabis-Industrie, die 30 Milliarden Dollar erreicht, ist klar, dass der Markt auf Hunderte, wenn nicht Tausende, lokaler, regionaler und nationaler Marken basiert. In einem Markt, in dem Produkte so persönliche Bedeutung haben, kann die einzigartige Stimme und Geschichte einer Marke ihren Erfolg machen oder brechen. Jenseits der Storytelling-Aspekte machen oft die Kernwerte eines Unternehmens, sein visueller Stil und seine Zielgruppe alle den Unterschied. In einer jungen Industrie, die bereits mit Popularität und Potenzial überfüllt ist, ist es wichtig, die Marke und Identität richtig zu gestalten.

Um effektive Marken-Building-Strategien in der Cannabis-Industrie zu erkunden und wie sie anderen Branchen ähneln, sprach mycannabis.com mit Laurie Parfitt, CEO und Principal von LKP Impact Consulting.

Welche Themen im Merchandising-Management haben Sie hauptsächlich an der Michigan State University studiert? Welche Kurse wurden Ihnen besonders nützlich, als Sie mit Cannabis-Marken arbeiteten?

Ich begann an der Michigan State University im James Madison College mit dem Studium von Politischer Theorie und Konstitutioneller Demokratie mit dem Ziel, Jura zu studieren. Ich war immer an Systemen, Politik, Menschen und Entscheidungsprozessen interessiert. Aber ich wechselte schließlich zum Merchandising, weil ich mich mehr für den Einzelhandel, das Verbraucherverhalten, die Produktstrategie und den Kunden interessierte.

Im Merchandising konzentrierte ich mich auf die Entwicklung, Positionierung, Preisgestaltung, Sortierung, Darstellung und letztendlich den Kauf von Produkten. Die Bereiche, die mir am meisten halfen, waren Verbraucher-Insights, Kategorien-Management, Einzelhandels-Strategie, Analytik, Merchandising-Planung und das Verständnis, wie Menschen Entscheidungen an der Regalwand treffen.

Diese Ausbildung war unglaublich nützlich in der Cannabis-Industrie, da Cannabis viele Aspekte des Geschäfts gleichzeitig berührt. Es ist Einzelhandel, CPG, Bildung, Compliance, Betrieb, Politik und Kundenerfahrung. Als ich meine Karriere im Cannabis-Bereich begann, indem ich das Marketing und die Kundenerfahrung für Mission Dispensaries leitete, brachte mich meine Ausbildung vollständig auf den Punkt. Meine Ausbildung half mir, die Sortierung, Preisgestaltung, Promotionen, Laden-Erfahrung, Kundenerfahrung und den Kaufprozess zu verstehen und zu gestalten.

Es half mir auch, mehr datengetriebene Disziplin in die Cannabis-Industrie zu bringen. In einer Branche, die noch im Aufbau war, gaben mir diese Fähigkeiten eine starke Grundlage, um den Verbraucher zu verstehen, smartere Einzelhandels-Strategien zu entwickeln und das Marketing mit der Geschäftsleistung zu verbinden.

Was waren die wertvollsten Lektionen, die Sie im Marken-Management und Erfolg bei Mizkan America gelernt haben? Wie änderte sich Ihre Rolle je nach Marke, an der Sie arbeiteten?

Mizkan America war eine großartige Erfahrung, da ich half, etwas Neues innerhalb eines etablierten Unternehmens aufzubauen. Mizkan kaufte Ragu und Bertolli von Unilever im Jahr 2014 und hatte noch nie nationale Marken in diesem Umfang geführt. Wir mussten eine völlig neue Organisation um dieses Geschäft aufbauen, das ursprünglich R&B Foods hieß.

Ich liebte diese Erfahrung, weil ich an so vielen Teilen des Geschäfts beteiligt war: Marken-Management, Verbraucher-Insights, Innovation, Kategorien-Management, Trade-Marketing und Gesamtbetriebsstrategie. Es war keine enge Marketing-Rolle, und das passte zu meiner Arbeitsweise. Ich mag es, zu verstehen, wie alle Teile zusammenpassen.

Die größte Lektion, die ich bei Mizkan lernte, war, dass Marken-Management nicht nur um die Kreativität geht. Man muss den Verbraucher, den Einzelhändler, die Kategorie, die Finanzen, die Handelsstrategie und die Realitäten der Lieferkette verstehen. Wenn die Idee nicht im Einzelhandel funktioniert, wenn die Ökonomie nicht Sinn ergibt oder wenn der Verbraucher es nicht schnell versteht, spielt es keine Rolle, wie gut die Kampagne ist.

Meine Rolle änderte sich je nach Marke, weil jede Marke unterschiedliches Eigenkapital, unterschiedliche Verbraucher und unterschiedliche Wachstumschancen hatte. Bei einer etablierten Marke schützt man oft das, was die Leute bereits kennen und vertrauen, während man versucht, es wieder relevant zu machen. Bei einer Marke mit mehr Wachstumspotenzial konzentriert man sich auf Innovation, neue Anlässe, Vertrieb oder Neupositionierung. Selbst Marken in der gleichen Kategorie können nicht gleich behandelt werden.

Diese Lektion hat sich direkt auf die Cannabis-Industrie übertragen. Viele Cannabis-Marken wollen alles für jeden sein. Der bessere Ansatz ist, zurück zu den Grundlagen zu gehen: Wer ist der Ziel-Verbraucher? Wofür steht die Marke? Welches Problem löst sie? Welche Positionierung hat sie? Warum sollte jemand sie wählen? Sobald diese Grundlage gebaut ist, wird der Rest fokussierter.

Was interessierte Sie von beruflicher Seite aus an der Teilnahme an der Cannabis-Industrie? Wie sahen Sie die Branche im Vergleich zu anderen Branchen und Rollen, in denen Sie zuvor gearbeitet hatten, als einzigartig?

Beruflich interessierte mich die Cannabis-Industrie, weil sie eine Chance bot, eine Branche von Grund auf aufzubauen. Ich hatte Jahre lang in Finanzen, Rechnungswesen, Vertrieb, Betrieb, Handel, Kategorien-Management, Verbraucher-Insights, Analytik und Marketing gearbeitet, und die Cannabis-Industrie nutzt all diese Fähigkeiten.

Das ist eine der Dinge, die ich am meisten an der Cannabis-Industrie liebe. Es ist keine Branche, in der man nur in seinem eigenen Bereich bleibt. Man muss den Verbraucher, den Einzelhändler, das Produkt, die Vorschriften, den Betrieb, die finanziellen Realitäten, den Vertriebsprozess und die Marke alle gleichzeitig verstehen.

Mein Einstieg in die Cannabis-Industrie erfolgte durch einen meiner Mentoren aus meiner CPG- und Topco-Zeit. Er brachte mich in die Branche, und meine erste Rolle war bei einem MSO, das eine Apotheke in Illinois hatte, obwohl meine Arbeit viel nationaler ausgerichtet war. Ich erkannte schnell, dass Cannabis nicht nur eine weitere Produktkategorie war. Es war eine neue Branche, eine regulierte Branche, eine Einzelhandelsbranche, eine Wellnessbranche und eine Verbraucher-Bildungsherausforderung alle auf einmal.

Was die Cannabis-Industrie unterschiedlich machte, war das Maß an Komplexität. In der traditionellen CPG-Industrie hat man es mit Konkurrenz, Einzelhändlern, Preisdruck, Verbraucherverhalten und betrieblichen Realitäten zu tun. In der Cannabis-Industrie hat man es mit all diesen Faktoren zu tun, plus Stigmatisierung, Compliance, staatliche Vorschriften, begrenzte Werbemöglichkeiten, Bankbeschränkungen und Verbrauchern, die noch lernen, die Kategorie zu kaufen.

Aber die Cannabis-Industrie wurde auch persönlich für mich. Wir sprechen viel über das Hineinpassen versus dazugehören. Als ich in die Cannabis-Industrie eintrat, fühlte ich mich zum ersten Mal so, als ob ich wirklich dazugehöre, sowohl persönlich als auch beruflich. Ich konnte ich selbst sein, ohne dass ich mich anpassen musste.

Die meisten Menschen passen sich an, um dazuzugehören. Man lernt früh, wie man sich anderen anpasst, dann den Peers, dann den Kollegen. Ich denke, ich habe mich erst in der Cannabis-Industrie gefunden. Die Menschen in dieser Branche sind einige der besten der Welt. Es ist erstaunlich, in einer Branche zu arbeiten, die ich so sehr schätze, mit Menschen, die ich wirklich liebe.

Die Cannabis-Industrie benötigte die Disziplin, die ich in der CPG-Industrie aufgebaut hatte, aber sie hatte auch Herz, Kampfgeist und Gemeinschaft. Diese Kombination ist es, die mich dazu gebracht hat, zu bleiben.

Wie haben Sie Ihre Erfahrungen von Mizkan und anderen Unternehmen wie Topco Associates genutzt, als Sie in der noch weitgehend unerforschten Feld der Cannabis-Marketing und Marken-Building arbeiteten?

Meine Erfahrungen bei Mizkan halfen mir, traditionelle Marken-Management-Disziplin in die Cannabis-Industrie zu bringen, aber auf eine sehr praktische Weise. Bei Mizkan bauten wir eine neue Organisation um Ragu und Bertolli auf, nachdem wir sie von Unilever übernommen hatten, und ich lernte, wie man innerhalb von Komplexität aufbaut. Das war sehr relevant für die Cannabis-Industrie, in der Unternehmen oft das Flugzeug bauen, während sie fliegen.

Topco war auch ein wichtiger Teil meiner Grundlage. Ich leitete mehrere Produktkategorien und hatte über 1 Milliarde Dollar an P&L-Verantwortung. Ich war an Beschaffung, Marketing, Branding, Betrieb, Kreativität und Gesamtbetriebsmanagement beteiligt. Diese Erfahrung lehrte mich, wie man Unternehmen mit begrenzten Ressourcen führt, wie man priorisiert und wie man Markenstrategie mit finanzieller Leistung verbindet.

Ich bin glücklich, eine Grundlage über mehrere Disziplinen zu haben. Jede davon gab mir einen anderen Blickwinkel. Das war in der Cannabis-Industrie extrem wertvoll, da die Branche cross-funktionales Denken erfordert. Marketing kann nicht einfach nebenbei sitzen. Es muss den Vertrieb unterstützen, den Kunden bilden, die Marke stärken, Loyalität fördern und das Geschäft vorantreiben.

Die Wahrheit ist, dass man die Grundlage einer Cannabis-Marke genauso angehen kann wie jede andere Marke. Man geht zurück zu den Grundlagen. Man definiert den Ziel-Verbraucher, die Positionierung, den Wertvorschlag, die Rolle der Marke, die Wettbewerbsklasse, die Stimme und den Grund zum Glauben. Sobald diese Grundlage klar ist, passt man die Strategie an die Realitäten der Cannabis-Industrie an.

Die Regeln sind anders. Die Kanäle sind anders. Die Beschränkungen sind real. Aber die Grundlagen des Marken-Building verschwinden nicht.

Was inspirierte Sie, LKP Impact Consulting zu gründen? Welche beruflichen Erfahrungen inspirierten Sie insbesondere zur Gründung des Unternehmens?

Ich gründete LKP Impact Consulting während der COVID-19-Pandemie eher zufällig. Als 4Front mit dem Verkauf der Apotheken begann, mit denen ich gearbeitet hatte, musste ich herausfinden, was ich als Nächstes tun würde. Ein Freund in der Personalvermittlung fand ein Beratungsprojekt für mich, und es passte zu dem, was ich gerne mache. Was als dreimonatiges Projekt begann, wurde zu 14 Monaten.

Als die COVID-19-Pandemie endete, musste ich überlegen, was als Nächstes kam. Mein Mann war derjenige, der mich aufforderte, es anders zu sehen. Er sagte, ich könnte meine Zeit mit Lebensläufen, Bewerbungen, Dankschreiben und dem Versuch, den nächsten Job zu finden, verbringen, oder ich könnte Business-Development für mich selbst betreiben. Er wies darauf hin, dass ich bereits gut mit der Beratung gearbeitet hatte, ohne es wirklich zu versuchen, und fragte, was passieren würde, wenn ich es wirklich versuchte.

Ich war überzeugt, dass ich mein Postfach für immer neu laden würde, aber das geschah nicht. Dieser Moment war für mich entscheidend. Es war das erste Mal in meinem Leben, dass ich nicht zuließ, dass ein Job oder die Suche nach einem Job mich gefangen hielt. Ich hatte immer Jobs angenommen, und selbst wenn sie nicht großartig waren, fühlte ich, dass ich nicht ohne einen anderen Job wechseln konnte. Das Gründen meines eigenen Unternehmens ermöglichte es mir, meine Macht zurückzugewinnen.

LKP Impact gab mir Freiheit. Ich musste niemandem Rechenschaft ablegen. Ich konnte großartige Arbeit mit Unternehmen leisten, für die ich mich begeisterte, und etwas auf meine eigene Weise aufbauen.

Es gab auch einen echten Geschäftsbedarf. Zu diesem Zeitpunkt lag die durchschnittliche Amtszeit eines CMO in der Cannabis-Industrie bei etwa sechs Monaten, und selbst in traditionellen Branchen war sie oft viel kürzer, als die Leute erwarteten. Ich wollte nicht all meine Eier in einen Korb legen und wusste, dass viele Cannabis-Unternehmen es sich nicht leisten konnten, einen Vollzeit-CMO mit einem großen Vergütungspaket zu haben. Ein fraktioniertes Modell ergab mehr Sinn.

LKP Impact wurde gegründet, um Unternehmen Zugang zu seniorer Marketing-Führung zu geben, ohne dass sie sich in eine Vollzeit-Struktur einlassen mussten, für die sie möglicherweise noch nicht bereit waren. Es gibt ihnen Strategie, Struktur, Ausführung und seniorer Marketing-Gedanke auf eine flexible und praktische Weise.

Aus Ihren vielen Jahren Erfahrung im Marken-Marketing und -Building, was ist so anders an Ihrer Rolle als CMO für SōRSE? Wie fügt die indirekte Cannabis-Zugehörigkeit des Unternehmens mehr Herausforderungen hinzu, als wenn die Technologie des Unternehmens nicht von Cannabis-Marken verwendet würde?

Meine Rolle als CMO für SōRSE ist anders, weil SōRSE kein traditionelles Verbraucher-Unternehmen ist. Es ist ein Technologie- und Zutaten-Lösungs-Unternehmen, das andere Marken unterstützt. Die Aufgabe ist also nicht nur, SōRSE bekannt zu machen, sondern auch, dem Markt zu helfen, zu verstehen, was die Technologie leistet, warum sie wichtig ist und wie sie Marken hilft, bessere, konsistentere Produkte zu erstellen.

SōRSE befindet sich an einem einzigartigen Punkt. Das Unternehmen verkauft keine Cannabis-Produkte direkt an Verbraucher, aber seine Technologie wird von Cannabis- und Hanf-Marken verwendet. Das bedeutet, dass wir mit Herstellern, Marken-Eignern, Betreibern, Einzelhändlern, Investoren und manchmal Verbrauchern über die Marken, die die Technologie nutzen, sprechen müssen.

Diese indirekte Cannabis-Zugehörigkeit fügt Komplexität hinzu. SōRSE muss immer noch die Realitäten der Cannabis- und Hanf-Industrie berücksichtigen: Regulierung, Stigmatisierung, staatliche Vorschriften, Verbraucher-Bildung und Marktsicherheit. Obwohl SōRSE ein Technologie-Unternehmen ist, operiert es in und um eine stark regulierte Kategorie.

Das bedeutet, dass das Marketing klar, glaubwürdig und verantwortungsvoll sein muss. Wir müssen die Wissenschaft und den Wert der Technologie vermitteln, ohne sie zu technisch oder zu kompliziert zu machen. Wir müssen dem breiteren Markt helfen, zu verstehen, warum Konsistenz, Beginn, Stabilität, Geschmack, Skalierbarkeit und Qualität wichtig sind.

Bildung ist ein wichtiger Teil der Rolle. Insbesondere bei Getränken müssen wir Marken, Einzelhändlern und Verbrauchern helfen, zu verstehen, was ein Produkt stabil macht, warum Formulierung wichtig ist und wie Qualität aussehen sollte. Ein Cannabis-Getränk ist nicht nur ein Getränk mit THC darin. Die Technologie dahinter beeinflusst direkt die Verbraucher-Erfahrung.

Wie ändert sich Ihre Rolle als CMO und die Marketing-Strategien, die Sie verfolgen, je nachdem, welche Arten von Produkten Ihre Kunden herstellen, wie z.B. Edibles oder Getränke?

Die Strategie ändert sich, weil unterschiedliche Produktformate unterschiedliche Verbraucher-Bedürfnisse erfüllen. Edibles und Getränke mögen beide konsumierbare Cannabis-Produkte sein, aber Verbraucher denken nicht auf die gleiche Weise darüber nach.

Bei Edibles denken Verbraucher oft an Diskretion, Dosis, Geschmack, Routine und spezifische Bedürfnisse wie Schlaf, Entspannung oder Stressabbau. Die Kategorie ist etablierter, daher kann das Marketing sich auf Differenzierung, Vertrauen, Produktvorteile, Konsistenz und Wiederkauf konzentrieren.

Getränke sind anders, weil sie näher an sozialen Anlässen liegen. Sie sind für neue Verbraucher zugänglicher, weil Menschen bereits verstehen, wie man ein Getränk trinkt. Nicht jeder weiß, wie man inhaliert, aber jeder weiß, wie man isst und trinkt. Das ist wichtig. Ein Getränk kann in Situationen passen, in denen Alkohol traditionell eine Rolle gespielt hat, was es für Menschen, die nicht rauchen oder traditionelle Edibles zu sich nehmen möchten, zugänglicher macht.

Das sagte ich jedoch, ob das Produkt ein Edible, ein Getränk, ein Topikum, eine Blüten-Marke oder eine Technologie-Plattform ist, der Prozess beginnt immer mit dem Verbraucher. Was braucht die Person? Was versucht sie zu lösen? Was hält sie zurück? Was bringt sie zurück?

Letztendlich sind B2B und B2C nicht so unterschiedlich, wie die Leute sie darstellen. Man hat es immer noch mit einer Person zu tun. Der Entscheidungsträger kann ein Käufer, Hersteller, Einzelhändler, Investor oder Verbraucher sein, aber er ist immer noch ein Mensch. Er benötigt immer noch Verständnis. Er benötigt immer noch Vertrauen. Er benötigt immer noch Gründe, warum er dem Produkt oder dem Unternehmen vertrauen sollte.

Der Unterschied liegt im Kanal, der Botschaft und dem Entscheidungsprozess. Sobald die Marken-Grundlage klar ist, passt man die Art und Weise an, wie man Menschen erreicht, je nachdem, ob man mit einem Verbraucher, einem Einzelhändler, einem Hersteller oder einem anderen Unternehmen spricht. Die Grundlagen ändern sich nicht. Die Ausführung ändert sich.

Durch Ihre Arbeit mit SōRSE und Cannabis-Marken, warum denken Sie, dass der Cannabis-Getränke-Sektor so beliebt geworden ist? Welche Strategien verfolgen Getränke-Marken, um so weit verbreitet und ansprechend für neue Verbraucher zu werden?

Cannabis-Getränke sind beliebt geworden, weil sie eine der zugänglichsten und ansprechendsten Formate in der Branche sind. Nicht jeder will rauchen. Nicht jeder weiß, wie man inhaliert. Nicht jeder ist mit traditionellen Edibles vertraut. Aber jeder versteht, wie man etwas trinkt.

Getränke passen auch natürlich in soziale Anlässe. Sie bieten Verbrauchern eine Alternative zu Alkohol und schaffen eine vertraute Ritual. Für jemanden, der canna-neugierig ist, kann ein Getränk weniger einschüchternd sein als der Besuch einer Apotheke und die Auswahl von Blüten, Konzentraten oder hochdosierten Edibles.

Die wahre Beschleunigung kam, als Cannabis-Getränke die regulierte Apotheke-Kategorie verließen. In der regulierten Cannabis-Industrie haben Getränke historisch nur einen sehr kleinen Teil der Kategorie ausgemacht, oft um 1% bis 2% zu jedem gegebenen Zeitpunkt, laut Headset. Die größere Chance kam, als man das Produkt dorthin brachte, wo der Verbraucher bereits ist: Convenience-Shops, Spirituosen-Läden, Lebensmittelgeschäfte und Direktvertriebs-Kanäle, wo dies gesetzlich zulässig ist.

Diese Kanal-Veränderung ist wichtig, weil sie die Hürde für die Erstprüfung senkt. Verbraucher wissen bereits, wie man in diesen Umgebungen einkauft. Sie verstehen die Anlässe. Sie denken möglicherweise nicht von sich als Cannabis-Verbraucher, aber sie könnten für ein niedrig dosiertes Getränk offen sein, wenn es in einer vertrauten Form präsentiert wird.

Die Kategorie hat auch von besseren Technologien profitiert. Verbraucher wollen Produkte, die gut schmecken, konsistent, stabil und vorhersehbar sind. Das ist der Punkt, an dem Formulierung und Emulsions-Technologie wichtig werden. Wenn ein Getränk schlecht schmeckt, sich trennt, inkonsistent ist oder zu lange braucht, um zu wirken, kommt der Verbraucher möglicherweise nicht zurück.

Die Marken, die dies gut machen, konzentrieren sich auf zugängliche Dosierungen, vertraute Geschmacksrichtungen, saubere Marken, Bildung, soziale Anlässe und breiteren Einzelhandels-Zugang. Damit die Kategorie weiter wachsen kann, müssen Verbraucher verstehen, was sie kaufen, und was Qualität ausmacht. Klares Dosieren, großartiger Geschmack, zuverlässiger Beginn, Stabilität, verantwortungsvolle Positionierung und starke Bildung werden entscheidend sein.

Aus Ihrer Erfahrung in Mizkan und Cannabis-Unternehmen, was sind einige Ähnlichkeiten zwischen erfolgreichen Vertriebs-Strategien zwischen Lebensmittel-/Saucen-Marken und Cannabis-Marken?

Es gibt mehr Ähnlichkeiten, als die Leute denken. In beiden Branchen, Lebensmittel und Cannabis, beginnt erfolgreicher Vertrieb mit dem Verständnis des Verbrauchers und des Einzelhändlers. Man muss wissen, wer kauft, warum sie kaufen, welches Problem das Produkt löst und wie es in die Kategorie passt.

Bei Mizkan, mit Marken wie Ragu und Bertolli, hing der Erfolg von starker Positionierung, Einzelhändler-Beziehungen, Preis-Strategie, Handels-Planung, Regal-Präsenz und der Fähigkeit ab, dem Verbraucher einen klaren Grund zum Kauf zu geben. Diese Grundlagen gelten auch in der Cannabis-Industrie.

Cannabis-Marken müssen auch an Geschwindigkeit, Sortierung, Platzierung, Budtender-Bildung, Promotionen und Wiederkauf denken. Es reicht nicht aus, auf dem Regal zu sein. Man muss dem Einzelhändler helfen, zu verstehen, wie das Produkt performen wird, und dem Verbraucher helfen, zu verstehen, warum er es wählen sollte.

Die größte Ähnlichkeit ist, dass die besten Vertriebs-Strategien nicht nur darum gehen, einzukaufen. Sie gehen darum, durchzuverkaufen. Ob es sich um Pastasoße oder Cannabis handelt, das Ziel ist nicht nur die Verteilung. Das Ziel ist, Nachfrage zu schaffen, den Einzelhändler zu unterstützen, den Kunden zu bilden und Wiederkauf zu fördern.

Wie plant die SōRSE-Technologie, sich weiterzuentwickeln und zu erweitern, wenn der Cannabis-Getränke-Markt insbesondere so beliebt wird?

Wenn der Cannabis-Getränke-Markt wächst, hat SōRSE die Chance, weiterhin als wichtiger Technologie-Partner für Marken zu wachsen, die hochwertige Getränke und andere konsumierbare Produkte erstellen möchten. Der Markt bewegt sich in Richtung Produkte, die konsistenter, besser schmecken, vorhersehbarer, stabiler und für Verbraucher einfacher zu verstehen sind.

Für SōRSE bedeutet das, sich weiterhin auf das zu konzentrieren, was den Getränke-Marken am wichtigsten ist: Emulsions-Stabilität, Geschmack, Beginn, Konsistenz, Skalierbarkeit und kommerzielle Leistung. Getränke-Marken benötigen Technologie, die nicht nur im Labor funktioniert, sondern in realen Produktionsumgebungen.

Wenn die Kategorie wächst, wird Bildung noch wichtiger. Marken, Einzelhändler, Hersteller und Verbraucher müssen verstehen, warum die Technologie hinter dem Produkt wichtig ist. Ein großartiges Cannabis-Getränk ist nicht nur THC, das zu einem Getränk hinzugefügt wird. Es muss richtig formuliert, stabil, gut schmecken, eine konsistente Erfahrung bieten und den Bedürfnissen des Marktes entsprechen, den es betritt.

Verbraucher müssen auch wissen, wonach sie in einem qualitativ hochwertigen Getränk suchen sollten. Sie sollten Dosierung, Beginn, Konsistenz, Geschmack, Stabilität und Vertrauen in die Marke hinter dem Produkt verstehen. Wenn die Kategorie mainstream wird, wird Qualität noch wichtiger, weil Verbraucher mehr Auswahlmöglichkeiten haben werden.

SōRSE kann weiter wachsen, indem es die Getränke-Innovation unterstützt, Marken hilft, Formulierungs-Herausforderungen zu lösen und nah bei dem bleibt, wohin der Markt geht – sei es regulierter Cannabis, Hanf-Getränke mit THC, soziale Getränke mit niedriger Dosis, funktio-

nale Produkte oder neue infundierte Formate. Die Unternehmen, die im Cannabis-Getränke-Markt gewinnen, werden diejenigen sein, die Qualität, Konsistenz und Vertrauen im großen Maßstab liefern, und das ist genau die Rolle, die SōRSE spielen kann. Vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben, Laurie! Für weitere Informationen über LKP Consulting besuchen Sie bitte deren Website.