Laurie Parfitt, CEO y Principal de LKP Impact Consulting – Serie de Entrevistas

Con la industria del cannabis estadounidense acercándose a $30 mil millones, está claro que el mercado se basa en cientos, si no miles, de marcas locales, regionales y nacionales. En un mercado donde los productos llevan un significado personal, la voz y la historia distintivas de una marca pueden hacer o deshacer su éxito. Más allá de la narrativa, los valores fundamentales de una empresa, su estilo visual y sus demografías objetivo a menudo hacen toda la diferencia. En una industria joven que ya está estallando en popularidad y potencial, obtener la voz y la identidad de la marca correctas es fundamental.

Para explorar estrategias efectivas de creación de marcas en el cannabis y cómo se parecen a otras industrias, mycannabis.com habló con Laurie Parfitt, CEO y Principal de LKP Impact Consulting.

¿Qué temas de gestión de mercaderías estudiaste principalmente en la Universidad Estatal de Michigan? ¿Qué cursos en particular se convirtieron en los más útiles mientras trabajabas con marcas de cannabis?

Empecé en la Universidad Estatal de Michigan en el James Madison College estudiando Teoría Política y Democracia Constitucional con la intención de ir a la facultad de derecho. Siempre me ha interesado los sistemas, las políticas, las personas y cómo se toman las decisiones. Pero finalmente me mudé a mercaderías porque me di cuenta de que estaba más atraído por el comercio minorista, el comportamiento del consumidor, la estrategia de productos y el cliente.

En mercaderías, me centré en cómo se desarrollan los productos, se posicionan, se prueban, se exhiben y se compran. Las áreas que se convirtieron en las más útiles fueron las percepciones del consumidor, la gestión de categorías, la estrategia minorista, el análisis, la planificación de mercaderías y la comprensión de cómo las personas toman decisiones en la estantería.

Ese trasfondo ha sido increíblemente útil en el cannabis porque el cannabis toca muchas partes del negocio al mismo tiempo. Es comercio minorista, CPG, educación, cumplimiento, operaciones, política y experiencia del cliente. Cuando comencé mi carrera en el cannabis dirigiendo marketing y experiencia del cliente para Mission Dispensaries, me llevó mi educación en círculo completo. Mi trasfondo me ayudó a pensar en la selección, el precio, las promociones, la experiencia en la tienda, la educación del cliente y cómo hacer que el proceso de compra sea menos intimidante.

También me ayudó a traer más disciplina basada en datos al cannabis. En una industria que todavía se estaba construyendo, esas habilidades me dieron una base sólida para comprender al consumidor, construir estrategias minoristas más inteligentes y conectar el marketing con el rendimiento empresarial.

¿Cuáles fueron las lecciones más valiosas que aprendiste en gestión de marcas y éxito mientras trabajabas en Mizkan America? ¿Cómo cambió tu rol dependiendo de la marca en la que te enfocabas?

Mizkan America fue una gran experiencia porque me permitió ayudar a construir algo nuevo dentro de una organización establecida. Mizkan compró Ragu y Bertolli a Unilever en 2014 y nunca había gestionado marcas nacionales a esa escala. Teníamos que construir una organización completamente nueva alrededor de ese negocio, que originalmente se llamaba R&B Foods.

Me encantó esa experiencia porque estuve involucrado en muchas partes del negocio: gestión de marcas, percepciones del consumidor, innovación, gestión de categorías, marketing de comercio y estrategia empresarial en general. No era un rol de marketing estrecho, y eso se adaptaba a la forma en que trabajo. Me gusta comprender cómo se conectan todas las piezas.

La lección más grande de Mizkan fue que la gestión de marcas no se trata solo de la creatividad. Tienes que comprender al consumidor, al minorista, a la categoría, a las finanzas, a la estrategia de comercio y a la realidad de la cadena de suministro, y el papel que juega la marca en el portfolio más amplio. Si la idea no funciona en el comercio minorista, si las economías no tienen sentido o si el consumidor no entiende rápidamente, no importará cuán buena sea la campaña.

Mi rol cambió dependiendo de la marca porque cada marca tenía diferentes activos, diferentes consumidores y diferentes oportunidades de crecimiento. Con una marca legada, a menudo estás protegiendo lo que la gente ya conoce y confía, mientras encuentras formas de hacerlo relevante de nuevo. Con una marca que tiene más margen, es posible que te estés enfocando en innovación, ocasiones nuevas, distribución o repositionamiento. Incluso las marcas en la misma categoría no pueden ser tratadas de la misma manera.

Esa lección se ha llevado directamente al cannabis. Muchas marcas de cannabis quieren ser todo para todos. El enfoque mejor es volver a lo básico: ¿Quién es el consumidor objetivo? ¿Qué representa la marca? ¿Qué problema resuelve? ¿Cuál es la posición? ¿Por qué debería alguien elegirlo? Una vez que se construye esa base, el resto se vuelve más enfocado.

¿Qué te interesó profesionalmente de unirte a la industria del cannabis? ¿Cómo viste la industria como única en comparación con otras industrias y roles en los que habías trabajado anteriormente?

Profesionalmente, el cannabis me interesó porque era una oportunidad de ayudar a construir una industria desde cero. Había pasado años en finanzas, contabilidad, ventas, operaciones, gestión de categorías, análisis de consumidores, análisis y marketing, y el cannabis utiliza todas esas habilidades.

Eso es una de las cosas que más me gustan del cannabis. No es una industria en la que te quedes en tu carril. Tienes que comprender al consumidor, al minorista, al producto, a las regulaciones, a las operaciones, a las realidades financieras, al proceso de ventas y a la marca, todo al mismo tiempo.

Mi entrada en el cannabis vino a través de uno de mis mentores de mis días en CPG y Topco. Me trajo a la industria, y mi primer rol fue con un MSO que tenía una dispensario en Illinois, aunque mi trabajo era mucho más nacional en alcance. Me di cuenta rápidamente de que el cannabis no era solo otra categoría de productos. Era una nueva industria, una industria regulada, una industria minorista, una industria de bienestar y un desafío de educación del consumidor, todo al mismo tiempo.

Lo que hizo que el cannabis fuera diferente fue el nivel de complejidad. En CPG tradicional, te enfrentas a la competencia, a los minoristas, a la presión de precios, al comportamiento del consumidor y a las realidades operativas. En el cannabis, te enfrentas a todo eso, más estigma, cumplimiento, regulaciones estatales, canales de publicidad limitados, limitaciones bancarias y consumidores que aún están aprendiendo a comprar en la categoría.

Pero el cannabis también se convirtió en algo personal para mí. Hablamos mucho de encajar versus pertenecer. Cuando me uní a la industria del cannabis, por primera vez, me sentí como si realmente perteneciera, tanto personal como profesionalmente. Podría ser mi yo auténtico de una manera en que nunca me sentí completamente en CPG tradicional.

La mayor parte de mi vida, como mucha gente, ajusté mi mensaje, mi posición y incluso partes de mí mismo para encajar. Aprendes temprano cómo encajar con otros niños, luego con tus compañeros, luego con tus colegas. No creo que me haya encontrado profesionalmente hasta que entré en el cannabis. La gente en esta industria es una de las mejores del mundo. Es increíble trabajar en una industria de la que me importa profundamente, con personas que genuinamente amo.

El cannabis necesitaba la disciplina que había construido en CPG, pero también tenía corazón, determinación y comunidad. Esa combinación es lo que me hizo querer quedarme.

¿Cómo utilizaste tu experiencia de Mizkan y otras empresas como Topco Associates mientras trabajabas en el campo aún en gran parte inexplorado del marketing y la creación de marcas de cannabis?

Mi experiencia en Mizkan me ayudó a traer disciplina de gestión de marcas tradicional al cannabis, pero de una manera muy práctica. En Mizkan, estábamos construyendo una nueva organización alrededor de Ragu y Bertolli después de la adquisición de Unilever, así que aprendí a construir dentro de la complejidad. Eso fue muy relevante para el cannabis, donde las empresas a menudo están construyendo el avión mientras vuelan.

Topco también fue una parte importante de mi fundación. Administré múltiples categorías de productos y tenía más de $1 mil millones en responsabilidad de P&L. Estuve involucrado en la fuente, el marketing, la marca, las operaciones, la creatividad y la gestión empresarial en general. Esa experiencia me enseñó cómo ejecutar negocios con recursos limitados, cómo priorizar y cómo conectar la estrategia de marca con el rendimiento financiero.

Tengo suerte de tener un trasfondo en múltiples disciplinas. Cada una me dio una perspectiva diferente. Eso ha sido extremadamente valioso en el cannabis porque la industria requiere pensamiento interfuncional. El marketing no puede sentarse al lado. Tiene que apoyar las ventas, ayudar a educar al cliente, fortalecer la marca, impulsar la lealtad y mover el negocio hacia adelante.

La verdad es que puedes abordar la base de una marca de cannabis de la misma manera que abordarías cualquier otra marca. Tienes que definir al consumidor objetivo, la posición, la propuesta de valor, el papel de la marca, el conjunto competitivo, la voz y la razón para creer. Una vez que la base esté clara, entonces adaptas la estrategia a las realidades del cannabis.

Las reglas son diferentes. Los canales son diferentes. Las restricciones son reales. Pero los fundamentos de la creación de marcas no desaparecen.

¿Qué te inspiró a crear LKP Impact Consulting? ¿Qué experiencias profesionales en particular te inspiraron a crear la empresa?

Empecé LKP Impact Consulting de alguna manera por casualidad durante COVID. Cuando 4Front comenzó a vender las dispensarios con las que había estado trabajando, tuve que averiguar qué iba a hacer a continuación. Un amigo en la contratación me encontró un proyecto de consultoría, y se adaptaba a lo que me gustaba hacer. Lo que comenzó como un proyecto de tres meses se convirtió en catorce meses.

Cuando COVID estaba terminando, tuve que pensar en qué venía a continuación. Mi esposo fue el que me empujó a verlo de manera diferente. Me dijo que podía pasar mi tiempo haciendo currículos, entrevistas, notas de agradecimiento y tratando de encontrar el próximo trabajo, o podía hacer desarrollo de negocios para mí mismo. Me señaló que había hecho bien con la consultoría sin siquiera intentarlo realmente y me preguntó qué pasaría si realmente lo intentaba.

Estaba convencida de que pasaría refrescando mi bandeja de entrada para siempre, pero eso no sucedió. Ese momento fue definitorio para mí. Fue la primera vez en mi vida que no dejé que un trabajo, o el proceso de encontrar un trabajo, me tomara como rehén. Siempre había tomado trabajos, y incluso cuando no eran grandes entornos, me sentía como si no pudiera dejar de hacerlo sin tener algo más en línea. Empezar mi propio negocio me permitió recuperar mi poder.

LKP Impact me dio libertad. No tenía que estar atado a nadie. Podría hacer un gran trabajo con empresas de las que estaba apasionado y construir algo en mis propios términos.

También había una necesidad empresarial real. En ese momento, la duración promedio de un CMO en el cannabis era de alrededor de seis meses, e incluso en industrias tradicionales a menudo era mucho más corta de lo que la gente se daba cuenta. No quería poner todos mis huevos en una canasta de nuevo, y también sabía que muchas empresas de cannabis no podían costear un CMO a tiempo completo con un paquete de compensación grande. Un modelo fraccionado tenía más sentido.

LKP Impact se creó para dar a las empresas acceso a liderazgo de marketing senior sin obligarlas a entrar en una estructura a tiempo completo que tal vez no estuvieran listas para asumir. Les da estrategia, estructura, ejecución y pensamiento de liderazgo senior de una manera que es flexible y práctica.

¿Qué es tan diferente sobre tu rol como CMO para SōRSE? ¿Cómo la afiliación indirecta de cannabis de la empresa agrega más desafíos al rol que si la tecnología de la empresa no se utilizara en marcas de cannabis?

Mi rol como CMO para SōRSE es diferente porque SōRSE no es una marca de consumidor tradicional. Es una empresa de tecnología y soluciones de ingredientes que apoya a otras marcas. Así que el trabajo no es solo hacer que SōRSE sea conocida. Es ayudar al mercado a comprender qué hace la tecnología, por qué es importante y cómo ayuda a las marcas a crear productos infundidos mejores y más consistentes.

SōRSE se encuentra en un lugar único. La empresa no vende productos de cannabis directamente a los consumidores, pero su tecnología se utiliza en marcas de cannabis y cánnabis. Eso significa que tenemos que hablar con fabricantes, propietarios de marcas, operadores, minoristas, inversores y, a veces, consumidores indirectamente a través de las marcas que utilizan la tecnología.

Esa afiliación indirecta de cannabis agrega complejidad. SōRSE todavía tiene que navegar las realidades del cannabis y el cánnabis: regulación, estigma, reglas estatales, educación del consumidor y incertidumbre del mercado. Aunque SōRSE es una empresa de tecnología, opera en y alrededor de una categoría altamente regulada.

Eso significa que el marketing tiene que ser claro, creíble y responsable. Tenemos que comunicar la ciencia y el valor de la tecnología sin hacerla demasiado técnica o complicada. Tenemos que ayudar al mercado más amplio a comprender por qué la consistencia, el inicio, la estabilidad, el sabor, la escalabilidad y la calidad son importantes.

La educación es una gran parte del rol. En bebidas, especialmente, necesitamos ayudar a las marcas, a los minoristas y a los consumidores a comprender qué hace que un producto sea estable, por qué la formulación es importante y qué se ve como calidad. Una bebida de cannabis no es solo una bebida con THC en ella. La tecnología detrás de ella afecta directamente la experiencia del consumidor.

¿Cómo cambia tu rol como CMO y las estrategias de marketing que tomas dependiendo del tipo de productos que tu cliente está produciendo, como comestibles o bebidas?

La estrategia cambia porque diferentes formatos de productos resuelven diferentes necesidades del consumidor. Los comestibles y las bebidas pueden ser ambos productos de cannabis ingeribles, pero los consumidores no piensan en ellos de la misma manera.

Con los comestibles, los consumidores a menudo piensan en discreción, dosis, sabor, rutina y estados de necesidad específicos como sueño, relajación o alivio del estrés. La categoría es más establecida, así que el marketing puede centrarse en la diferenciación, la confianza, los beneficios del producto, la consistencia y la compra repetida.

Las bebidas son diferentes porque se sientan más cerca de las ocasiones sociales. Se sienten más familiares para los consumidores nuevos porque la gente ya entiende beber una bebida. No todos saben cómo inhalar, pero todos saben cómo comer y beber. Eso importa. Una bebida puede caber en momentos en los que el alcohol ha desempeñado tradicionalmente un papel, lo que la hace más accesible para personas que pueden no querer fumar o tomar un comestible tradicional.

Sin embargo, ya sea que el producto sea un comestible, una bebida, un producto tópico, una marca de flor o una plataforma de tecnología, el proceso siempre comienza con el consumidor. ¿Qué necesita la persona? ¿Qué está tratando de resolver? ¿Qué lo hace vacilar? ¿Qué lo hace regresar?

Al final del día, B2B y B2C no son tan diferentes como la gente los hace. Todavía estás tratando con una persona. El tomador de decisiones puede ser un comprador, un fabricante, un minorista, un inversor o un consumidor, pero todavía es humano. Todavía necesita comprender el valor. Todavía necesita confiar en ti. Todavía necesita creer que el producto o la empresa puede resolver un problema real.

La diferencia es el canal, el mensaje y el proceso de toma de decisiones. Una vez que la base de la marca esté clara, ajustas cómo llegas a las personas en función de si estás hablando con un consumidor, un minorista, un fabricante o otra empresa. Los fundamentos no cambian. La ejecución sí.

¿Por qué crees que el sector de las bebidas de cannabis se ha vuelto tan popular a través de tu trabajo con SōRSE y marcas de cannabis?

Las bebidas de cannabis se han vuelto populares porque son uno de los formatos más accesibles y más fáciles de entender en la industria. No todos quieren fumar. No todos saben cómo inhalar. No todos se sienten cómodos con comestibles tradicionales. Pero todos entienden beber algo.

Las bebidas también se adaptan naturalmente a las ocasiones sociales. Les dan a los consumidores una alternativa al alcohol y crean un ritual familiar. Para alguien que es canna-curious, una bebida puede sentirse mucho menos intimidante que entrar en una dispensario y elegir entre flor, concentrados o comestibles de alta dosis.

El verdadero impulso llegó cuando las bebidas de cannabis se movieron más allá del canal de dispensario regulado. En el cannabis regulado, las bebidas han sido históricamente una parte muy pequeña de la categoría, a menudo alrededor del 1% al 2% en cualquier momento según Headset. La oportunidad más grande vino de poner el producto donde el consumidor ya está: tiendas de conveniencia, tiendas de licores, comestibles y canales directos al consumidor donde estén legalmente disponibles.

Ese cambio de canal es importante porque reduce la barrera para la prueba. Los consumidores ya saben cómo comprar en esos entornos. Entienden las ocasiones. Pueden no pensar en sí mismos como consumidores de cannabis, pero pueden estar abiertos a una bebida de cannabis de baja dosis si se les presenta en un formato familiar.

La categoría también se ha beneficiado de una mejor tecnología. Los consumidores quieren productos que sepan bien, sean consistentes, estables y predecibles. Eso es donde la tecnología de emulsión y la tecnología de formulación importan. Si una bebida se ve mal, se separa, es inconsistente o tarda demasiado en funcionar, el consumidor puede no regresar.

Las marcas que lo están haciendo bien se están centrando en la dosificación accesible, los sabores familiares, la marca limpia, la educación, las ocasiones sociales y el acceso minorista más amplio. Para que la categoría siga creciendo, los consumidores necesitan comprender qué están comprando y qué se ve como calidad. La dosificación clara, el gran sabor, el inicio confiable, la estabilidad, la posición responsable y la educación sólida serán fundamentales.

¿Qué similitudes hay entre estrategias de ventas exitosas entre marcas de alimentos/salsas y marcas de cannabis, según tu experiencia en Mizkan y negocios de cannabis?

Hay más similitudes de las que la gente se da cuenta. En ambos alimentos y cannabis, el éxito de las ventas comienza con la comprensión del consumidor y del minorista. Tienes que saber quién está comprando, por qué lo están comprando, qué problema resuelve el producto y cómo se ajusta a la categoría.

En Mizkan, con marcas como Ragu y Bertolli, el éxito dependía de una posición sólida, relaciones con minoristas, estrategia de precios, planificación de comercio, presencia en la estantería y darle al consumidor una razón clara para elegir el producto. Esos mismos fundamentos se aplican en el cannabis.

Las marcas de cannabis también necesitan pensar en la velocidad, la selección, la colocación, la educación de los budtenders, las promociones y la compra repetida. Entrar en la estantería no es suficiente. Tienes que ayudar al minorista a comprender cómo se desempeñará el producto, y tienes que ayudar al consumidor a comprender por qué debería elegirlo.

La mayor similitud es que las mejores estrategias de ventas no se tratan solo de vender. Se tratan de vender a través. Ya sea salsa para pasta o cannabis, el objetivo no es solo la distribución. El objetivo es crear demanda, apoyar al minorista, educar al cliente y construir la compra repetida.

¿Cómo planea evolucionar y expandirse la tecnología de SōRSE a medida que el mercado de las bebidas de cannabis se vuelve cada vez más popular?

A medida que el mercado de las bebidas de cannabis crece, SōRSE tiene la oportunidad de seguir evolucionando como un socio tecnológico clave para las marcas que desean crear bebidas infundidas y otros productos ingeribles de alta calidad. El mercado se está moviendo hacia productos que son más consistentes, mejores al paladar, más predecibles, más estables y más fáciles para que los consumidores los entiendan.

Para SōRSE, eso significa seguir centrarse en lo que más importa a las marcas de bebidas: estabilidad de emulsión, sabor, inicio, consistencia, escalabilidad y rendimiento comercial. Las marcas de bebidas necesitan tecnología que funcione no solo en un laboratorio, sino en entornos de producción reales.

A medida que la categoría se expande, la educación se volverá aún más importante. Las marcas, los minoristas, los fabricantes y los consumidores necesitan comprender por qué la tecnología detrás del producto es importante. Una gran bebida de cannabis no es solo THC agregado a una bebida. Tiene que estar formulada adecuadamente, permanecer estable, tener un buen sabor, brindar una experiencia consistente y cumplir con las necesidades del mercado que está entrando.

Los consumidores también necesitan saber qué buscar en una bebida de calidad. Necesitan comprender la dosificación, el inicio, la consistencia, el sabor, la estabilidad y la confianza en la marca detrás del producto. A medida que la categoría se vuelve más mainstream, la calidad importará aún más porque los consumidores tendrán más opciones.

SōRSE puede seguir creciendo al apoyar la innovación en bebidas, ayudar a las marcas a resolver desafíos de formulación y estar cerca de hacia dónde se dirige el mercado —ya sea cannabis regulado, bebidas de THC derivadas de cánnabis, bebidas sociales de baja dosis, productos funcionales o nuevos formatos infundidos. Las empresas que ganen en las bebidas de cannabis serán aquellas que entreguen calidad, consistencia y confianza a escala, y eso es exactamente donde SōRSE tiene un papel importante que desempeñar.

Gracias por unirte a nosotros, Laurie. Para obtener más información sobre LKP Consulting, visite su sitio web.

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