Angela Pih, directrice marketing de True Terpenes – Série d’interviews

Toute personne ayant de l’expérience en ventes ou en marketing sait que réussir implique bien plus que de simplement demander à un client s’il est intéressé par un produit. Une véritable efficacité apparaît lorsque les dirigeants comprennent les motivations précises derrière un achat et la façon dont un produit peut rationaliser ou améliorer les opérations commerciales. Qu’elle provienne d’une expérience pratique dans l’industrie ou d’une compréhension approfondie du comportement des consommateurs, cette perspicacité est indispensable. Dans un secteur jeune et en évolution rapide comme le cannabis, elle est d’autant plus précieuse lorsque les responsables marketing apportent une expertise intersectorielle — de la culture et du branding à la technologie des batteries de vaporisateurs et à la science des terpènes.

Pour examiner de plus près les stratégies marketing efficaces et le leadership intersectoriel dans le cannabis, mycannabis.com a interviewé Angela Pih, directrice marketing de True Terpenes.

Quels sujets avez‑vous étudiés à l’Université de Toronto, et quels ont été les cours les plus utiles que vous y avez suivis ?

En première année, j’ai commencé en commerce et finance. J’ai suivi un cours optionnel en sociologie, lu Le Manifeste de Karl Marx, ce qui a changé ma vision du monde.  

J’ai changé de majeure pour la sociologie, en me concentrant sur Group Dynamics, une étude des forces comportementales et psychologiques qui opèrent au sein et entre les groupes sociaux. Elle examine comment les interactions sociales façonnent les comportements individuels, établissent des normes culturelles et influencent la prise de décision collective.  

Ils m’ont appris à prêter attention à la façon dont les gens prennent des décisions, à la manière dont l’influence sociale fonctionne et à la façon dont les individus se comportent différemment au sein d’un groupe. Ces leçons sont restées très pertinentes tout au long de ma carrière. Le marketing consiste en fin de compte à comprendre les gens : ce qui les motive, ce qui gagne leur confiance et ce qui les pousse à agir.  

La dynamique de groupe a également influencé ma façon de constituer des équipes, de naviguer entre différentes cultures organisationnelles et de rassembler les gens autour d’une vision commune.

En travaillant chez Saatchi, quels étaient les principaux types d’entreprises avec lesquelles vous avez collaboré ? Dans quels secteurs se trouvaient‑elles principalement et comment avez‑vous dû adapter vos fonctions en fonction du secteur ?

Chez Saatchi & Saatchi, j’ai travaillé sur un portefeuille diversifié de marques mondiales, dont Procter & Gamble sur des marques telles que Tide et Olay, Tylenol de Johnson & Johnson, British Airways et HSBC. Cela m’a apporté une expérience dans les biens de consommation emballés, la beauté, les soins de santé, le voyage et les services financiers. 

Les fondamentaux du marketing sont restés constants : comprendre le consommateur, identifier le point de différence significatif de la marque et le communiquer d’une façon qui capte l’attention et inspire confiance.  

Mais l’accent a considérablement changé selon la catégorie. Avec Tide, j’ai fait partie de l’équipe qui a lancé TIDE en Chine, créant une gamme de prix moyen dans un nouveau marché où la performance du produit et les attentes sont différentes. Olay a nécessité une compréhension plus profonde de la beauté, de l’aspiration et de la confiance en soi chez des femmes qui n’avaient pas grandi avec des routines de beauté transmises par leurs mères. Tylenol exigeait crédibilité, clarté et sensibilité parce que les communications en santé portent un niveau de responsabilité différent. British Airways visait à transformer le voyage en une expérience émotionnelle, tandis que HSBC nous a obligés à instaurer une confiance commerciale et une capacité mondiale. 

Cette expérience m’a enseigné que les marketeurs solides n’imposent pas le même manuel à chaque entreprise. On préserve la discipline stratégique tout en adaptant les valeurs, le ton et l’exécution au consommateur, à la catégorie et à son environnement culturel.

En tant que professionnel du marketing et de la publicité ayant travaillé dans des villes du monde entier, de Los Angeles à Hong Kong, quelles sont les plus grandes différences entre les stratégies publicitaires réussies selon les pays ? Certaines réglementations publicitaires sont‑elles plus strictes dans certains pays que dans d’autres, et comment vous êtes‑vous adapté à ces changements majeurs ?

La plus grande leçon est qu’une marque globalement cohérente ne peut pas s’appuyer sur une exécution identique partout. La culture façonne la façon dont les gens interprètent l’humour, l’autorité, l’aspiration, la beauté, la famille et le succès. Un message qui paraît confiant sur un marché peut sembler trop agressif sur un autre, tandis qu’une histoire émotionnelle qui résonne profondément dans une culture peut ne pas se traduire du tout dans une autre. 

L’environnement médiatique modifie également la stratégie. Los Angeles est façonnée par le divertissement, le style de vie et l’identité. Hong Kong est dense, rapide et très international, de sorte que la communication doit souvent fonctionner rapidement et à travers des langues et des références culturelles variées. 

Les cadres réglementaires varient considérablement d’un pays à l’autre et selon les secteurs, notamment dans les soins de santé, les services financiers et le cannabis. J’ai appris en identifiant les interprétations les plus restrictives et en les croisant avec les insights consommateurs, plutôt qu’en traduisant simplement une campagne américaine. La discipline consiste à protéger la vérité fondamentale de la marque tout en adaptant l’expression à la culture locale, au comportement des consommateurs, aux habitudes médiatiques et à la réglementation.

Quand avez‑vous commencé à travailler avec des marques de cannabis ? Comment vos années d’expérience vous ont‑elles apporté une expertise supplémentaire lorsque vous avez débuté avec ces premières entreprises de cannabis ?

Je suis entrée dans l’industrie du cannabis en 2019 en tant que directrice marketing de Papa & Barkley. Ce fut une masterclass en cannabis parce que l’entreprise était guidée par une mission, centrée sur le produit et ancrée dans une histoire authentique du fondateur. Elle était engagée à capturer la première conversation autour du cannabis avec des solutions sans solvant.  

J’ai apporté une expérience provenant de la publicité mondiale, des biens de consommation emballés, de la beauté, du bien‑être et des marques lifestyle, mais je n’ai pas supposé que le même manuel serait simplement transféré dans le cannabis. Je me suis immergée dans la plante, les réglementations, la chaîne d’approvisionnement, le commerce de détail, la formation des budtenders et la culture entourant la catégorie. 

Mon expérience antérieure m’a aidée à appliquer une discipline stratégique au positionnement, à l’architecture du portefeuille, à l’innovation produit et aux insights consommateurs. Le cannabis m’a appris à appliquer cette discipline avec plus d’humilité, d’adaptabilité et de respect pour la communauté qui a construit l’industrie.

Fort de votre expérience dans l’industrie californienne, comment avez‑vous veillé à ce que les marques avec lesquelles vous avez travaillé se démarquent et réussissent même dans un marché saturé et un marché illicite omniprésent ?

Dans un marché saturé, être différent ne suffit pas. Une marque doit être réellement différente et offrir aux clients et aux consommateurs une raison claire de lui faire confiance. En Californie, cela signifiait commencer avec une clarté nette sur le public cible, un avantage produit authentique et la façon de soutenir les dispensaires. 

Le marché illicite crée également un défi de valeur, car les marques autorisées supportent des taxes, des coûts de tests et de conformité que les opérateurs non autorisés n’ont pas. Les marques légales ne peuvent pas gagner cette bataille uniquement sur le prix. Elles doivent rendre tangibles la sécurité, la constance, la transparence et l’expérience, tout en offrant une qualité que les consommateurs jugent valoir le prix. 

Je crois aussi que les marques doivent maîtriser l’ensemble du parcours d’achat. Les dispensaires sont des partenaires essentiels. Un marketing réussi relie le récit de la marque, l’éducation, le plaidoyer des budtenders, la découverte numérique, l’exécution en magasin et la fidélisation. L’objectif n’est pas seulement de décrocher le premier achat, mais de créer suffisamment de confiance et de pertinence pour obtenir le suivant.

Avec True Terpenes, comment utilisez‑vous votre expérience du cannabis pour comprendre les besoins de vos clients et y répondre ? Qu’est‑ce qui rend Headstash, LOUD Flavors et la recherche approfondie sur les terpènes de True Terpenes si révolutionnaires ?

Ayant travaillé au sein de marques et d’opérateurs de cannabis aux États‑Unis et à l’international, je comprends que nos clients n’achètent pas simplement un ingrédient. Ils cherchent à créer une expérience consommateur différenciée, évolutive, conforme à des normes de sécurité rigoureuses et adaptée à plusieurs marchés. Mon rôle consiste à relier notre expertise sensorielle et notre rigueur scientifique à ces réalités commerciales. 

Headstash répond à un défi fondamental du traitement du cannabis : le temps, la chaleur et la fabrication peuvent réduire de nombreux composés aromatiques volatils qui confèrent à la fleur exceptionnelle sa complexité. Headstash combine un extrait riche en terpènes avec des volatils aromatiques naturels afin d’offrir une expression plus complète et authentique de l’arôme et de la saveur du cannabis. 

LOUD Flavors répond à un besoin différent. Les consommateurs recherchent de plus en plus des saveurs audacieuses et reconnaissables, mais l’intensité seule peut devenir plate ou artificielle. LOUD a été développé pour délivrer la saveur en haute définition, de sorte que le fruit reste vibrant, la crème reste riche et les agrumes restent croquants, chaque note se manifestant à l’endroit où elle doit être. 

Ce qui est le plus excitant chez True Terpenes, c’est la combinaison d’autorité sensorielle, d’expertise scientifique et de précision opérationnelle. Nous étudions comment l’arôme et la saveur se comportent dans l’application finale, pas seulement comment ils sentent dans un flacon. Cela aide nos clients à aller plus vite, à réduire l’incertitude de formulation d’un lot à l’autre et à offrir une expérience consommateur cohérente à grande échelle.

En dehors des entreprises de cannabis, quels sont les types d’entreprises courantes avec lesquelles True Terpenes travaille et cible ? Comment ces sociétés utilisent‑elles les produits et formulations de True Terpenes dans leurs propres processus de production ?

Les terpènes ont des applications bien au‑delà du cannabis. Ils sont utilisés par des entreprises du secteur alimentaire et des boissons. Selon l’application, ils peuvent apporter une saveur reconnaissable, façonner un profil aromatique, améliorer l’expérience sensorielle globale ou aider un produit à se démarquer dans une catégorie encombrée. 

Parce que les terpènes sont très concentrés, la formulation et la constance sont essentielles. True Terpenes agit en tant que partenaire B2B, aidant les marques à sélectionner ou développer le profil approprié et à l’incorporer à l’échelle de la production. Notre valeur réside dans le fait d’aider nos clients à bâtir un avantage concurrentiel durable. 

Quels sont les prix et réalisations les plus prestigieux que vous avez reçus au cours de vos années de travail dans le cannabis ?

Je suis fière d’avoir reçu trois Cannabis CLIO Awards : un argent 2021 pour la CannaCraft Budtender Academy et deux bronzes 2020 pour Well Connected de Papa & Barkley et le témoignage émouvant d’un patient, Serly’s Story. J’ai également reçu le Women’s Leadership Award in Science and Research du Green Market Report 2023, et j’ai été reconnue dans les Best of MJBiz Awards 2025 pour Women in Cannabis Leadership. 

J’ai été nommée parmi les 100 personnes les plus influentes du cannabis par Global Cannabis Times et Master of Brands par High Times. Être présidente du jury CLIO Cannabis 2023 a été particulièrement significatif, car cela m’a offert l’opportunité de reconnaître des campagnes non seulement créatives, mais aussi porteuses d’avancées pour l’industrie.

Les récompenses sont un honneur, mais ce qui compte le plus pour moi, c’est le travail qui les sous‑tend : bâtir des marques, développer des équipes et aider le cannabis à gagner davantage de confiance, de pertinence et de légitimité culturelle.

À votre avis, quels ont été les épisodes les plus significatifs de Branding Like a Boss et pourquoi les avez‑vous trouvés si réfléchis ?

Un épisode qui m’a particulièrement marquée a été ma conversation avec Lulu Tsui, co‑fondatrice et Chief Experience Officer de On The Revel. Lulu a contribué à créer les communautés de cannabis les plus influentes de New York en abordant les événements comme des expériences soigneusement conçues, et non comme de simples transactions commerciales. 

Notre discussion a exploré comment des communautés authentiques se construisent grâce à l’inclusion, à l’éducation et à une connexion humaine sincère. Ce qui a commencé comme un petit rassemblement s’est transformé en Revelry et en Revelry Buyers Club parce que la communauté s’est sentie vue et accueillie. 

Son histoire a résonné en moi tant professionnellement que personnellement ; elle souligne l’importance de la représentation et de la création d’espaces pour des voix qui n’ont pas toujours été au centre. Nous partageons également la conviction qu’une marque n’est pas seulement ce qu’une entreprise dit. C’est la façon dont les gens la vivent et s’ils sentent qu’ils appartiennent. 

Cet épisode a capturé ce que je veux Branding Like a Boss être: une conversation réfléchie sur les décisions humaines, les valeurs et les relations à la base de la construction d’une marque durable.

Quelles sont vos fonctions régulières en tant que membre du conseil d’administration de la School of Marketing de Loyola Marymount University ? En quoi ce rôle vous offre‑t‑il une compréhension encore plus approfondie des stratégies marketing réussies ?

En tant que membre du conseil consultatif, je participe à la M‑School of Marketing de Loyola Marymount University, contribuant à façonner la prochaine génération de marketeurs. J’apporte une perspective industrielle enrichie par mon travail avec des marques mondiales, des catégories émergentes et un comportement consommateur en évolution rapide.

Comment voyez‑vous le marketing et la publicité dans l’industrie du cannabis évoluer au cours des prochaines années ? Envisagez‑vous qu’un reclassement en Schedule III modifie les réglementations et les possibilités entourant le marketing du cannabis ?

Le marketing du cannabis devient davantage axé sur les données. La prochaine phase sera moins centrée sur les affirmations générales et les clichés du cannabis, et davantage sur des audiences distinctes, des occasions spécifiques, l’expérience produit et des résultats commerciaux mesurables. Les marques auront besoin d’insights consommateurs plus solides, de meilleures données de première partie et d’un lien plus clair entre l’activité marketing, la conversion en magasin et l’achat répété. 

Je m’attends également à ce que l’expérience sensorielle devienne une source plus importante de différenciation de marque. À mesure que les formats de produits deviennent plus familiers, les consommateurs jugeront les marques de cannabis avec les mêmes attentes qu’ils appliquent aux catégories alimentaires, de boissons, de beauté et aux produits de consommation courante : Est‑ce bon au goût ? Est‑ce constant ? S’intègre‑t‑il naturellement dans ma vie ? Puis‑je lui faire confiance ?

Le Schedule III pourrait constituer une étape importante, notamment en reconnaissant l’usage médical accepté, en encourageant la recherche et en allégeant potentiellement le fardeau de la Section 280E. Cela pourrait donner aux opérateurs autorisés davantage de ressources à investir dans le développement de la marque, l’innovation et l’éducation des consommateurs.  

Le changement le plus important serait celui de la légitimité. À mesure que les politiques, la recherche et la compréhension publique évoluent, le marketing du cannabis devrait devenir davantage fondé sur des preuves, plus réactif et plus intégré à la culture grand public. 

Merci de nous avoir rejoints, Angela ! Pour plus d’informations sur True Terpenes, veuillez visiter son site Web.